0 році (табл. 5.1) склав 7951200000 р.
( 1 127 +3324 +1329,2 +2171)
. Загальний обсяг ринку - 13557500000 р. (2269 + 873 + 4703,5 + 5712). Частка бізнесів А, Б, В, Г на ринку/в портфелі фірми у відсотках, відповідно: 50/32, 80/65, 28/11, 38/21.
Виписуємо для кожного окремого виду бізнесу рекомендації з домінантною і двох інших матриць, узгоджуємо та узагальнюємо їх. Вказуємо конкретні види стратегій з описаних вище переліків і додатки.
Бізнес А. Частка на ринку - 50%, у портфелі фірми - 32%. Стадії життєвого циклу: зростання.
Матриця GE/McKinsey: б ізнес - «Переможець 2», Стабільні позиції, але не лідерство.Определяющей є бізнес- стратегія, боротьба за лідерство на ринку. Матриця Hofer/Schendel: стратегії зростання На стадіях росту і розгортання, якщо частка бізнесу на ринку становить до 45%, немає потреби переглянути свій ринок. Матриця BCG - по можливості позбуватися від «Собак», якщо немає вагомих причин їх зберігати.
З урахуванням корпоративної стратегії остаточно приймаємо використання базових стратегій: співіснування, відкачування капіталу та ліквідації.
Бізнес Б. Частка на ринку - 80%, у портфелі фірми - 65%. Стадії життєвого циклу: зрілість і насичення, галузь - приваблива, конкурентна позиція - сильна.
Матриця GE/McKinsey: б ізнес - «Переможець (1)». Стратегії повинні бути спрямовані на утримання позицій: додаткові інвестиції в розвиток, глобальна диверсифікація , поглинання конкурентів. Пріоритет інвестування - високий. Матриця Hofer/Schendel: Стратегії прибутку. На стадії зрілості життєвого циклу, коли конкуренція стабілізується і темпи зростання ринку сповільнюються, основною метою розвитку бізнесу повинна стати його рентабельність, а не зростання. Інвестиції повинні зберігатися на рівні, необхідному для підтримки відповідних обсягів, а прибуток має бути доведена до максимуму. Матриця BCG - «Дійні корови» Вигідна позиція, що забезпечує високий рівень рентабельності і стабільний позитивний потік готівки. Необхідність в інвестиціях низька. Основна стратегія - збереження або збільшення частки на ринку. При значній негативній динаміці можливий варіант скорочення, не чекаючи переходу в позицію «Собак».
Бізнес В. Частка на ринку - 28%, у портфелі фірми - 11%. Стадії життєвого циклу: скорочення і розкладання
Матриця GE/McKinsey: бізнес - «Переможець (1)». Компанія-лідер ринку, стратегії повинні бути спрямовані на утримання позицій: додаткові інвестиції в розвиток, глобальна диверсифікація, поглинання конкурентів. Пріоритет інвестування - високий. Матриця Hofer/Schendel: Концентрація ринку і стратегія скорочення активів. На стадіях скорочення і розкладання, якщо частка бізнесу на ринку становить до 15%, необхідно переглянути свій ринок, обмеживши його сегментами, де найбільше проявляються конкурентні переваги. Матриця BCG - для «Зірки» Найбільш приваблива область, що обіцяє високі прибутки. Однак для підтримки позицій необхідні значні інвестиції, віддача від яких може з'явитися значно пізніше, тобто якщо бізнес-портфель перевантажений «Зірками», є небезпека того, що компанії не вистачить ресурсів для фінансування всіх напрямків. При цьому відбудеться втрата частки ринку і перехід на позицію «Знаки питання». Основна стратегія для цієї позиції - розвиток. Якщо ресурсів не вистачає - продаж бізнесу найбільшому зацікавленій конкуренту або альянс.
Бізнес залишається в портфелі фірми, використовуються базові стратегії: обмеженого зростання, диверсифікація , лідерства за якістю.
Бізнес Г. Частка на ринку - 38%, у портфелі фірми - 21%. Стадії життєвого циклу: зростання і розгортання.
Матриця GE/McKinsey: Середньої бізнес . Основна мета - захист позицій. Необхідні інвестиції, що забезпечують стабільні прибутки і мінімальні ризики. Пріоритет середній. Матриця Hofer/Schendel: Стратегії зростання. Мета цих стратегій полягає в підтримці конкурентоспроможності на швидкозростаючих ринках. Абсолютний обсяг капітальних вкладень досить високий, але відносно галузевого рівня він середній. На початкових стадіях ринки ростуть швидко і, щоб не відставати від них, потрібні значні ресурси. Більше того, необхідно зміцнити конкурентні позиції даного виду бізнесу до настання стадії розгортання, щоб не опинитися витісненим. Одним з недоліків цих стратегій є те, що можна витратити ресурси, але не досягти стійкого конкурентного положення.
