аспекті слід виділити проблему готовності керівництва міняти традиційні форми управління (адміністративні) в силу усталенихуправлінських і бюрократичних зв'язків між структурними підрозділами.
Відсутність стандартних підходів до формування процесу реалізації стратегії розвитку дуже важко підвищувати його ефективність, не знаючи механізмів його протікання. Несвоєчасність впровадження збалансованих показників також відноситься до цієї групи проблем, і є характерним для муніципальних утворень, що знаходяться в кризовій ситуації.
При цьому аналіз структури управління муніципальним освітою виявив, що виділеного підрозділу, на якому лежить відповідальність формування та реалізації стратегії розвитку, просто не існує. У цьому випадку виникає питання, хто повинен бути відповідальним і яке фінансування, його доцільність необхідна для створення нового відділу стратегічного планування та реалізації.
Друга група проблем пов'язана з якістю вибраних показників. Очевидно, що кожен напрямок виділяє як системи збалансованих показників свої, однак це не означає, що вони є найбільш прийнятними і раціональними. Відсутність експертизи на вибір таких індикаторів також є проблемою, що відноситься до цієї групи.
При цьому необхідно враховувати те, що органи місцевого самоврядування не є відокремленими структурами, які діють лише в своїх інтересах, а вони існують і взаємодіють в симбіозі з іншими об'єктами соціо-еколого-економічної системи, включаючи місцеві спільноти , представників бізнесу та влади і т.д.
Тому вибір показників, кількість яких має бути максимально-обмеженим, повинні відображати не тільки основні аспекти управління і розвитку МО, але і ступінь долі, залученості в процес формування та реалізації стратегії зацікавлених сторін, проблеми яких віднесені до третій групі.
Третя група об'єднує проблеми, пов'язані з людським фактором. Так, делегування повноважень керівникам середнього рівня без участі вищих щаблів влади призводить до зниження успіху реалізації стратегії. Оскільки, якщо вища посадова особа знімає з себе відповідальність за виконання поставлених завдань у поєднанні з відсутністю зацікавленості в їх ефективному вирішенні, то усувається весь сенс розробленої стратегії. Її реалізація буде лише на совісті виконавців, які, по суті, є відображенням, точки зору вищого керівництва, що також може призвести до безглуздості запланованих заходів. Тому тільки зацікавленість всіх структурних підрозділів, кожного співробітника може бути основою, базисом ефективної реалізації стратегії розвитку.
Остання група пов'язана з, так званими, стейкхолдерами (особами, зацікавленими в реалізації стратегії). Тобто існує проблема: при формуванні цілей, завдань, напрямів розвитку зазвичай не визначається, хто є відповідальною особою, а також не визначена технологія їх реалізації. Також не прописані зони відповідальності, регламент і характер відносин між органами місцевого самоврядування та іншими зацікавленими сторонами (представники місцевих громад, підприємці, некомерційні організації тощо). Не можна виключати їх з процесу реалізації стратегії, інакше вона виявиться млявої і просто непотрібною. Пасивність зацікавлених сторін є основною проблемою в цій групі.
Проблемою, що має організаційно-правовий характер, також є створення самого документа, який іменують стратегією розвитку муніципального освіти, який, по суті, не є таким. У кращому випадку це програма довгострокового планування, без виражених стратегічних напрямків. Також у більшості програм відсутній комплексний аналіз статистичних даних, який є відправною точкою формування стратегії розвитку. При цьому в документах представляють тільки статистику за обраними напрямками, яка підміняє інтегрований аналіз становища соціо-еколого-економічної системи.
Ще одна проблема пов'язана з відсутністю в стратегії розвитку кількісних оцінок пріоритетних напрямів розвитку із зазначенням тільки якісних властивостей системи. Стратегічна обгрунтованість вибору того чи іншого напрямку розвитку також є опрацьованою. З вивчення відповідних документів, не ясно, хто і які функції повинен виконувати, щоб вирішувати проблеми соціально-економічного розвитку в довгостроковій перспективі, а також як їх використання вплине на майбутній стан СЕЕС.
Характерним є і просте екстраполірованіе сформованої ситуації на перспективу, без яких або нових і обґрунтованих пропозицій. Виявляється, що більшість стратегій розвитку являють собою побажання і загальні уявлення, які не несуть в собі тих конкретних заходів, які б дозволили досягти бажаного стану муніципального освіти.
Виходячи зі сказаного вище, можна стверджувати, що в наявності відсутність методологічної єдності документів, що відображають стратегію розвитку муні...
