компанії;
4. Контроль за фінансовими витратами.
Прогнози виконуються централізовано на основі фінансової моделі, яка отримує дані з джерел всередині і за межами компанії.
Напрямок розвитку системи бюджетування виробляється за допомогою системи взаємопов'язаних збалансованих показників, що визначають фінансові та нематеріальні цілі комерційної діяльності. Управління вартістю проводиться шляхом аналізу конкурентного середовища (бенчмаркінгу) у даній області і кращих у своєму класі компаній - в інтересах виконання таких супутніх функцій, як управління трудовими і фінансовими ресурсами. Це дозволяє поставити цілі, виходячи з порівняння з іншими організаціями, що набагато переважніше, ніж порівняння з власними показниками за попередній рік.
У подібному випадку ТОВ "Наваррос" зосередить зусилля щодо зниження вартості на досягненні конкурентного переваги. Нарешті, контроль за витратою фінансових коштів здійснює спеціальний відділ, який збирається один раз на місяць і розставляє пріоритети в динаміці доходів.
ТОВ "Наваррос" успішно працює протягом декількох років, постійно покращуючи свої позиції. Однак не всі компанії можуть провести повну реконструкцію своєї системи бюджетного планування. Дослідивши діяльність ТОВ "Наваррос" і інших підприємств, необхідно реалізувати наступні заходи щодо поліпшення процесу бюджетування.
1. Необхідно розділити виконання бюджету і процес преміювання. Так, за підсумками роботи за останній рік виплатила премії за виконання фінансового плану. Це створює проблеми при визначенні цілей, так як працівники прагнуть до гарантованого отримання премій, у той час як керівництво хоче більш значущих показників. Звідси, звичайно, не випливає, що виплачувати грошові заохочення за результатами фінансової діяльності не потрібно. Одним із способів рішення тут може бути виплата премій, виходячи з прямої прибутковості компанії (без урахування досягнення поставленої цели).
Інше рішення - коли премії нараховуються з розрахунку продуктивності в порівнянні з прямими конкурентами, що також знімає проблему досягнення цілей.
2. Необхідно розділити бюджетування і прогнозування. Бюджет однозначно пов'язаний з розподілом ресурсів, що вимагає внутрішнього управління та аналізу. Прогнози ж можуть будуватися на основі фінансових моделей, мінятися кожен місяць, квартал або за обставинам.
3. Застосовувати зовнішній бенчмаркінг для визначення цілей з контролю за вартістю. Це дозволить зосередитися на реальних цілях з урахуванням можливостей просування в умовах конкуренції. Крім того застосування зовнішнього бенчмаркетинга дозволяє отримати якісні послуги за прийнятними цінами.
4. Визначити курс розвитку, використовуючи фінансові та нефінансові показники результатів діяльності, оскільки фінансовими цілями легко маніпулювати, адже поліпшити фінансовий положення в короткий термін можна ж і за рахунок зниження якості обслуговування і рівня конкурентоспроможності. Орієнтуючись на головні нефінансові показники, можна уникнути такої ситуації.
5. Провести явну зв'язок між основною нефінансової діяльністю та фінансової результативністю, чітко відстежуючи зміни в їх співвідношенні. Не секрет, що багато поліпшені показники виконання фінансового плану зобов'язані урізання окремих статей бюджету, зробленому без урахування реального впливу подібного кроку. Не дивно, що очікувана, здавалося б, економія не була отримана. Тільки усвідомлюючи, які можливості для розвитку дає використання методів статистичного контролю, можна з повною упевненістю судити про майбутні досягнення. З часом запланована оптимізація процесу розвитку, безсумнівно, допоможе поліпшити результати діяльності організації, але таке просування вимагає планування та управління. Зв'язавши воєдино виробничий план, план з розвитку і фінансовий план, можна отримати обгрунтований і досконалий бюджет. Домогтися цього ТОВ "Наваррос" може тільки за допомогою впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, що дозволяє координувати дані процеси.
6. Розділити поточні витрати і капіталовкладення. На перший погляд, це очевидно і є основним принципом роботи фінансистів, але багато організацій ігнорують те непорушне обставина, що вони щорічно повинні пров одіть у себе хоча б невеликі поліпшення, для того щоб просто залишатися конкурентоспроможними. Коли справа процвітає, ці маленькі статті витрат розчиняються в поточних витратах і можуть бути навіть непомітні. На жаль, коли бюджет обмежений, ці "необов'язкові" витрати легко урізати. Бізнес може здаватися прибутковим, але насправді його конкурентна сила поступово втрачається, тому розумний підхід, який полягає в чіткому розмежуванні названих видаткових статей з метою їх контролю та моніторингу.
Таким чином, можна зробити висновок, що для побудови ефективної системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" необхідно провести серйозну роботу в галузі бюджетування.
...
