логій і тощо, а, отже збільшувати конкурентні переваги діверсіфіціруемий підрозділів. Крім того, використання галузевої диверсифікації навіть у таких обмежених рамках дозволяє істотно знизити рівень господарських ризиків. Однак стратегія диверсифікації в рамках певної групи галузей ефективна лише при сприятливому прогнозі кон'юнктури відповідних товарних ринків.
Найменш ризикованою є диверсифікація в розрізі різних не зв'язаних між собою груп галузей. Необхідність використання такої стратегії визначається тим, що для багатьох великих і середніх компаній, що здійснюють свою діяльність протягом тривалого періоду, традиційно обрані галузі, стримують темпи перспективного розвитку, отримання високої віддачі від капіталу, а іноді викликають стратегічну уразливість у конкурентній боротьбі. Забезпечити нові можливості розвитку для таких компаній може диверсифікація діяльності в інші альтернативні групи галузей.
Висновок
Закордонний досвід теорії та практики сучасного менеджменту свідчить що перехід від потокового внутрішньофірмового планування до стратегічного в країнах з ринковою економікою викликаний прискоренням темпів науково-технічного та соціально економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності і непередбачуваності в зовнішніх відносинах. Вироблення та реалізація фірмової стратегії, яка могла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, стала винятково важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній.
У цьому зв'язку зросла роль стратегічного аналізу, як інструменту дає базу для прийняття стратегічних рішень. Поява нових методів аналізу є важливим джерелом підвищення конкурентоспроможності фірми, допомагаючи їй у рамках невизначеності чітко виробити основні напрямки діяльності.
Стратегічний аналіз вимагає розуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку знаходиться підприємство, перш ніж вирішувати куди рухатися далі. Для цього необхідна ефективна інформаційна система, що забезпечує даними для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій. Добре проведена діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкою розробки стратегії.
Міжнародний досвід показує що застосування стратегій розвитку фірми залежить від безлічі факторів, у тому числі від сегмента споживачів. Так на ринках споживчих товарів більшу ефективність приносить стратегія диференціації, в силу того що доходи населення досить високі і люди готові отримати не те що дадуть а то що влаштовує їх за якістю. Також на користь стратегії диференціації говорить той факт що в галузі з виробництва товарів широкого вжитку, ризик від стратегії низьких витрат значно вище, так як друге або третє місце по витратах буде давати лише незначні переваги.
Навпаки, в галузях виробляють товари для промисловості більш ефективною буде стратегія зниження витрат. Немає сенсу проводити диференціацію продукту якщ...
