- суперництво між нині діючими конкурентами.
Портер стверджує, що конкуренція запеклішою в тих галузях, де домінують наступні умови.
1. Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (трохи фірм), то компанія-лідер (Компанії-лідери) може диктувати умови, встановлювати дисципліну. p> 2. Дана галузь розвивається повільно. p> 3. У фірм високі постійні витрати. Якщо постійні витрати високі в порівнянні з загальною вартістю продукту, що випускається, фірми відчувають значний тиск, спонукає їх виробляти стільки, скільки дозволяють їх виробничі потужності, щоб знизити витрати на одиницю продукції.
4. Фірми несуть великі витрати на зберігання продукції. Якщо витрати на зберігання запасів готової продукції великі, у компаній виникає спокуса знизити ціни, щоб товари швидше йшли.
5. Фірми змушені рахуватися з термінами, протягом яких необхідно продати продукт.
6. Продукт або послугу покупці сприймають як товар, наявний в достатку і в різних варіантах, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару на іншу або з одного виробника на іншого невеликі. У таких випадках покупці торгуються про ціну і вимагають додаткових або пільгових послуг, а конкуренція загострюється.
7. Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками. У силу необхідності потужності нарощують великими обсягами, що знову призводить до їх надмірності, а це, у свою чергу, веде до зниження цін і посилювання конкуренції.
8. У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди і т. д. М. Портер зазначає, що іноземні компанії ускладнюють конкурентне середовище, оскільки вони у своїй діяльності переслідують інші цілі і завдання в порівнянні з місцевими, вкоріненими на ринку фірмами. Сказане справедливо і щодо порівняно нових і невеликих фірм, керованих їх власниками. Такі фірми можуть бути більш агресивними і заповзятливими.
9. Ставки в конкурентній боротьбі високі. p> 10. Серйозні перешкоди до відходу з галузі. Капітуляція і відхід з бізнесу можуть виявитися для фірми дорогими з економічної, стратегічної і (або) емоційної точок зору. Тому фірми намагаються триматися на ринку, навіть якщо їм не надто вигідно продовжувати гру.
М. Портер наводить такі приклади подібних перешкод:
В· дороге і вузькоспеціалізоване обладнання, яке важко продати або ліквідувати;
В· наявність трудового угоди, порушення якого обійдеться дорого;
В· емоційна прихильність менеджерів і власників капіталу до даного бізнесу;
В· вельми поширені за кордоном обмеження на призупинення роботи і закриття підприємств.
Перераховані вище п'ять конкурентних сил впливають на прибутковість фірми таким чином:
Таблиця 6 Вплив на прибутковість п'яти конкурентних сил М. Портера
Конкурентні сили (фактори)
Умови, при яких прибутковість вище
Умови, при яких прибутковість нижче
Загроза появи нових конкурентів
Високі вхідні бар'єри
Низькі вхідні бар'єри
Загроза появи замінників
Мало потенційних замінників
Багато потенційних замінників
Вплив споживачів
Слабкі споживачі
Сильні споживачі
Вплив постачальників
Слабкі постачальники
Сильні постачальники
Рівень конкуренції
Низький
Високий
Визначення конкурентних позицій (або аналіз стратегічних груп)
Під визначенням конкурентних позицій найчастіше мають на увазі аналіз стратегічних груп.
Суть аналізу стратегічних груп полягає в об'єднанні фірм в групи, в яких перебували б фірми з однаковими стратегічними характеристиками і конкуруючі на одній і тій же основі (базі). При цьому процес розглядається в динаміці, коли і ресурсна база, і стратегічні устремління можуть істотно змінюватися. Це означає, що підприємство може переходити з однієї стратегічної групи в іншу і міняти, таким чином, свою конкурентну оточення.
Вважається, що для виділення стратегічних груп потрібно використовувати дві або три характеристики в Як чинників класифікації. Очевидно, що для кожної галузі ці Характеристики можуть істотно змінюватися. Г. Джонсон і К. Шолес виділяють наступні показники, які використовуються при аналізі стратегічних груп:
• рівень продуктового різноманіття;
• рівень географічного охоплення;
• число виділених ринкових сегментів;
