> • використовувані канали розподілу;
• число торгових марок;
• умови в області маркетингу;
• рівень інтегральної інтеграції;
• якість товарів і послуг;
• лідерство в галузі технології;
• можливості в області НДДКР;
• позиції в області витрат;
• використання виробничих потужностей;
• політика у сфері ціноутворення;
• структура власності;
• розмір підприємства.
Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, що діють в галузі, використовуються процедури графічної стратегічного угруповання.
Процедура конструювання карти стратегічного угруповання і віднесення фірм до тієї чи іншої стратегічної групі полягає в наступному.
1. Ідентифікуються конкурентні характеристики, які диференціюють фірми галузі (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів тощо).
2. Положення фірм наноситься на Двохкоординатний графік (по парах обраних характеристик).
3. Відзначаються фірми, що потрапляють в одну стратегічну область.
4. Відрізняється частка кожної групи в повному обсязі продажів галузі.
При побудові карт стратегічної угруповання треба дотримуватися таких правил:
• основні змінні по осях координат не повинні корелювати між собою;
• ці змінні повинні відображати істотні відмінності конкурентів;
• ці змінні повинні носити дискретний характер;
• площі позначень фірм повинні відображати їх відносну частку продажів у галузі;
• якщо істотних змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карт.
Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво. Хоча фірми в одних і тих же стратегічних групах - найближчі суперники, наступні найближчі за рангом суперники - в найближчих групах. Істотним є вивчення поведінки найближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентних дій суперників без знання їх стратегії і припущень про наступні їх ходах. Що роблять і що збираються робити конкуренти - кращий орієнтир для стратегічних дій власної компанії, інакше вона примушена все час перебувати в захисній позиції.
М. Портер зробив кілька важливих висновків, виходячи з аналізу стратегічних груп. По-перше, це стосується можливості фірми перейти з однієї стратегічної групи до іншої, подолавши при цьому так звані бар'єри мобільності, що включають в себе такі поняття, як економія на масштабі виробництва, продуктова диференціація, технологія і капітал. Другий висновок стосується випадку, коли не всі фірми можуть бути розвинені досить чітко по стратегічних групам. У цьому випадку, чаші все, необхідно поміняти ознаки класифікації. По-третє, виділення стратегічних груп може розглядатися як основа для прогнозу потенційних змін у конкурентному середовищі і, отже, в коректуванні конкурентних стратегій.
Можна виробляти ідентифікацію стратегій конкурентами допомогою наступної таблиці.
Таблиця 7 Складові цілей і стратегій конкурентів
Область конкуренції
Стратегічні претензії
Цілі про розмірами ринку
Конкурентна позиція
Стратегічне поведінка
Конкурентна стратегія
Локальна
Національна
Багатонаціональна
Глобальна
Бути лідером
Перевершити існуючого в галузі лідера
Увійти в лідируючу п'ятірку
Зберегти позицію
Тільки виживання
Експансія шляхом придбань і внутрішнього зростання
Збереження існуючої частки
І т.д.
Відступаючий на захисні позиції
Добре захищається, здатний утримати існуюче положення
Що знаходиться в постійному русі і зростанні
І т.д.
В основному напад
В основному захист
Комбінації захисту і нападу
Агресивна
Консервативний послідовник
і.т.д.
Прагнення до цінового лідерства
Переслідування, засноване на диференціації за якістю, іміджу і т. п.
Зазначимо, що в вітчизняних умовах господарювання, коли конкурентне середовище тільки формується, аналіз стратегічних груп як елемент стратегічного аналізу може розглядатися скоріше в постановочному плані, ніж інструмент, застосовуваний в практичній діяльності.
2.4 Вплив на формування стратегій підприємства життєвого циклу товару
При вивченні ринків збуту, при формуванні стратегій сучасні підприємства ретельно відстежують життєвий цикл продукції або товару (іноді, в цілому певного ринку). Жит...
