у досвіді починаєш розуміти, як це працює. І вже знаходиш підходящі, щирі слова, і це справляє більший ефект. Якщо хочете безпечну ситуацію-можна відпрацювати навички зворотного зв'язку в рольових іграх.
Як не переборщити з похвалами або, навпаки, з негативними відгуками на адресу підлеглого?
Є вже склалася в управлінській практиці система «плюс-мінус-плюс». Тобто, по-перше, зворотній зв'язок має бути збалансована, в ній має бути і позитив, і негатив-така зв'язок сильніший. А по-друге, ця система оптимальна і в плані кількісного співвідношення, тобто десь близько 70% вашої зворотного зв'язку має бути «плюсовими», а 30% - «мінусовими».
Суворову це вдавалося відмінно. Наприклад, він лаяв фуражира: «Ти де ж це, павич булькатий, ошивався з кашами да фуражем? Солдат з дороги пріустал, а тебе немає. Дивись мені, ще раз сповільниться, на перший осиці повішу. І ти мені вір, я тебе, голубчику, люблю і слово своє дотримаю ». Тобто така жорстка зворотній зв'язок, але ось це «люблю» наприкінці піднімає мотивацію людини на роботу.
Деякі експерти вважають, що при існуючому зараз кадровий дефіцит застосовувати батіг-не зовсім обачно, ефективніше система, де одні тільки пряники.
Системи, побудовані на одному батіг або навіть в пропорції 50/50, сьогодні, дійсно, небезпечні. Але ось ця суворовська стратегія, де батога - 20-30%, досить безпечна, щоб не розгубити співробітників. Одні пряники менш ефективні.
Уникайте шаблонів!
Про ефективність діючої системи мотивації В'ячеслав Летуновский пропонує судити виходячи з чотирьох основних критеріїв.
Перший момент-це ефективність роботи. Тут є свої складності, оскільки впливають сезонність, демографічні фактори ринку і т.д. Існують не надто складні методи: метод контрольної групи, аналіз тенденцій, просто аналіз зовнішніх факторів, які дозволяють ізолювати ефект нашої системи мотивації від впливу зовнішніх факторів. Це необхідно, щоб визначити, як змінюється ефективність роботи залежно від мотиваційних стимулів.
Другий момент-аналіз задоволеності співробітників. Якщо спрощено, то опитування. На Заході, до речі, це поширено, там щорічно складається опитувальник задоволеності співробітників, а за результатами дослідження робляться конкретні висновки, приймаються рішення, які потім втілюються в життя. Такий регулярний моніторинг ситуації дозволяє відстежувати слабкі місця і відразу ж коригувати систему мотивації.
Наступний фактор-це текучка: наскільки вона збільшується або зменшується. Цей показник краще оцінювати в порівнянні з тенденціями ринку праці в цілому і галузі зокрема. При високій мотивованості людей текучка зменшується і навпаки.
Останній, і головний, показник-залученість. Оцінювати її можна через просте спостереження: чи багато людей кажуть на роботі про роботу, чи залишаються вони трудитися у позаробочий час, чи беруть завдання додому, чи займаються на роботі чимось іншим.
І якщо ми всі ці чотири фактори відстежуємо, проводимо моніторинг, ситуація з вмотивованістю наших працівників відразу стає зрозумілою.
Які напутні поради ви даєте слухачам ваших тренінгів з нематеріальної мотивації?
У першу чергу - відмовитися від шаблонів...
