х» збільшень.
У таблиці 1 показані особливості застосування KAIRYO (Innovation) і KAIZEN в Японії і на Заході [1].
Таблиця 1. Innovation і KAIZEN в Японії і на Заході
Види поліпшень Види цивілізацій KAIRYO (Innovation) KAIZEN Японія слабосильну Захід СільноСлабо
Для здійснення KAIZEN потрібно, щоб люди використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваній роботі. Стратегія KAIZEN вимагає безперервного вжиття заходів щодо вдосконалення за участю всіх співробітників організації. Сама ця думка настільки природна і очевидна для багатьох японців, що вони слідують їй, абсолютно не замислюючись. Саме вона у великій мірі обумовлює конкурентний успіх Японії. Обов'язкова умова для впровадження системи KAIZEN - відсутність примусу. KAIZEN рекомендує використовувати матеріальне і нематеріальне мотивування співробітників. Ідеологія KAIZEN припускає- лага методичне, поступове і довгострокове вдосконалення всіх складових бізнес-елементів. Впровадження цієї системи може дати видимий ефект через кілька років.
KAIRYO-KAIZEN-система
Передбачає обидва види поліпшень KAIRYO (Innovation) і KAIZEN (рис. 1).
Малюнок 1 - Процес утворення KAIRYO-KAIZEN-системи
Спільне послідовне застосування двох підходів дає принципово нові конкурентні переваги (рис. 2).
Малюнок 2 - Конкурентні переваги KAIRYO-KAIZEN-систем в порівнянні з KAIRYO і KAIZEN
На практиці всі підходи до перебудови бізнес-процесів умовно можна розділити на дві ідеології: KAIZEN - безперервне вдосконалення і KAIRYO або BPR (Business Process Reengineering - бізнес процес реінжиніринг). Термін «реінжиніринг» з'явився в 90-і роки XX ст. в роботах М. Хаммера і Т. Давенпорта. Якщо концепція KAIZEN налічує вже близько 50 років, то концепція KAIRYO досить молода - всього близько 10 років.
Концепція KAIZEN - це постійне вдосконалення, але «в малому», без радикальних змін. Процес трансформації компанії дуже складний і розтягнутий у часі. Сила KAIZEN полягає саме в побудові методики та плануванні окремих кроків по впровадженню ідей управління на підприємстві. На іноземних підприємствах процес постановки займає від трьох до п'яти років. Час від часу практично будь-яке підприємство стикається з необхідністю радикальної перебудови основ, структури, технології, може бути, навіть природи бізнесу. Причому саме радикальна перебудова дозволяє здійснити радикальний прорив у бізнесі і значно обійти своїх конкурентів. Проект радикальної перебудови компанії отримав назву «реінжиніринг».
У таблиці 2 представлені особливості KAIRYO (Innovation) і KAIZEN [1].
Таблиця 2. Особливості KAIRYO (Innovation, BPR) і KAIZEN
Види поліпшень Показники KAIRYO (Innovation) KAIZEN ЕффектКраткосрочний, але впечатляющійДолгосрочний, але не кидається в глазаТемпБольшіе кроки Малі шагіВременной інтервалПеріодіческі, скачкообразноПостоянние покрокові пріращеніяІзмененіяРезкіе, перехідного характераПостепенние і непреривниеУчастнікіГруппа обраних чемпіоновВсеПодходЯрко виражений індивідуалізм, особисті ідеї і усіліяКоллектівізм, групова робота, системний подходОбраз действіяСломать і побудувати зановоПоддержаніе і совершенствованіеДвіжущая сілаРеволюціонние і технічні рішення, нові винаходи, нові теорііТрадіціонная технологія і рядовий сучасний тех- нический уровеньПрактіческіе требованіяТребует великих капіталовкладень, але обсяг поточної роботи незначітеленНеобходімо невелике кількість ресурсів, але потрібні величезні усіліяНаправленностьТехнологіяЛюдіКрітеріі оценкіРезультати з погляду прібиліОценівается процес і прагнення отримувати більш високі результатиБлагопріятние условіяЕффектівность при стремітель- але розвивається економікеХорошо працює при повільному розвитку економіки
Існує тенденція до комплексного підходу, до синтезу KAIZEN і KAIRYO. Багато фахівців приходять до висновку, що і хірургія (KAIRYO), і терапія (KAIZEN) важливі, і без жодної не можна обійтися. Застосування тільки однієї стратегії з повним запереченням іншого чревато продовженням хвороби, а іноді і летальним результатом. KAIRYO (реінжиніринг) трьох процесів з 500 покращить діяльність організації в цілому лише на 6%, тоді як KAIZEN (безперервне вдосконалення), що застосовується до всіх 500 процесам, дає на рік 15% поліпшення [2]. Коли радикальне і безперервне вдосконалення об'єднані, результуюче поліпшення перевищує безперервне вдосконалення на 60% на рік [2]. Отже, потрібно переходити до стратегії, заснованої на розумній комбінації двох підходів. <...
