трішньогалузевої конкуренції встановлюється склад конкурентів, ступінь інтенсивності конкуренції, умови її зростання. Інтенсивність конкуренції визначається такими основними факторами: велике число конкурентів або приблизна рівність їх сил; повільний зростання галузі; відсутність диференціації продукції; високий рівень постійних витрат; високі вихідні бар'єри.
Конкуренція з боку товарів-замінників залежить від вартості переорієнтації на них споживача (супутніх витрат, пов'язаних з їх використанням). Чим нижче ціна товару-замінника, вище його якість і нижче вартість переорієнтації на замінник, тим значніше тиск конкурентних сил з боку підприємств, що виробляють ці товари. Необхідно встановити перелік таких підприємств, товарів та оцінити їх вплив на аналізоване підприємство.
При вивченні постачальників аналізується вартість поставленого товару, гарантії якості, дотримання умов поставки, з'ясовується ступінь Залежно від постачальників.
При вивченні покупців аналізуються їх місце розташування, обсяг і періодичність закупівель, чутливість покупця до ціни, наявність особливих вимог до товару, фінансові можливості покупця, рівень його інформованості.
З метою подальшого аналізу конкурентів у галузі необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Стратегічну групу утворюють підприємства з близькими позиціями на ринку і схожими конкурентними можливостями. Для виявлення стратегічних груп рекомендується скласти карту стратегічних груп конкурентів.
Послідовність побудови карти наступна:
1 Встановити параметри диференціації підприємств галузі. До числа параметрів можна віднести співвідношення ціна/якість (висока, середня, низьке), географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний), кількість каналів розподілу, асортимент, рівень сервісного обслуговування, та ін Вибір характеристик визначається цілями аналізу.
2 Складається карта за двома параметрами (важливо, щоб вони не були коррелірованни і не дублювали один одного).
3 Підприємства розміщуються на двокоординатної карті з урахуванням значень вибраної пари характеристик (у вигляді точок, що позначають місце розташування компаній).
4 Підприємства, близько розташовані один до одного, об'єднуються в стратегічну групу.
5 Навколо кожної стратегічної групи малюється коло, діаметр якою рекомендується для наочності визначати пропорційно частки стратегічної групи в загальному обсязі продажів галузі.
Аналіз карт стратегічних груп дозволяє встановити:
- склад стратегічних груп та їх позиції;
- склад підприємств в групі і їх позиції;
- основних конкурентів;
- оцінити рівень конкуренції в галузі.
Найбільш сильна конкуренція між підприємствами однієї стратегічної групи. Чим більше підприємств у групі, тим сильніше конкуренція. Збільшення числа стратегічних груп в галузі, близько розташованих один до одного, сприятиме зростанню конкуренції. Підприємства, що входять в стратегічні групи, розташовані на карті далеко один від одного, не будуть явними конкурентами.
Виявивши найближчих конкурентів, необхідно оцінити їх позиції. При аналізі конкурентів можна використовувати підхід, запропонований М. Портером, який рекомендує досліджувати чотири елементи: цілі на майбутнє, поточні стратегії, припущення конкурента про себе і можливості конкурента (Малюнок 3). Інформацію для оцінки можливостей і найближчих дій конкурентів можна отримати з аналізу їх географічного положення, стратегічних намірів, цілей боротьби за частку ринку, становища на карті стратегічних груп, схильності до ризику, істотна інформація про наступальному або оборонному характері останніх дій конкурентів. Джерелами цінних відомостей можуть бути фінансові звіти конкурента, звіти незалежних аналітиків, статті в галузевих виданнях, інформація на Web-сайтах, експозиції на виставках, бесіди з клієнтами, постачальниками, колишніми працівниками компанії.
Завершальний етап аналізу галузі і конкурентної ситуації - комплексна оцінка ситуації в галузі на основі попереднього аналізу і вироблення укладення про відносну привабливість чи непривабливості галузі в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Необхідно визначити, перспективна Чи діяльність компанії в даній галузі або отримання прибутку і можливості зростання компанії сумнівні. Тут необхідно врахувати ряд важливих факторів:
- потенціал зростання галузі;
- перспектива окупності інвестицій за існуючих умов конкуренції в галузі;
- перспективи зміни конкуренції в майбутньому;
- конкурентна позиція компанії і її можливу зміну (положення лідера або сильного конкурента навіть в не надто привабливою галузі здатне забезпечити компанії задовільний рівень прибутковості; перспектива запеклої боротьби з сильнішими конкурентами знижує шанси компанії навіть в самій привабливою галузі);
- здатність компанії використову...
