консультанта. Кожен новий співробітник реєструється як незалежний консультант компанії і проходить всі навчання як консультант. Це допомагає в подальшій роботі при впровадженні будь-яких процесів, так як можна побачити недоліки або гідності саме з точки зору людей, від яких залежить успіх компанії. Практика показує, що компанії прямих продажів і мережевого маркетингу мають ряд особливостей, які не притаманні іншим торгово-виробничим компаніям. Наприклад, поряд з продажами, ще один ключовий показник бізнесу - це рекрутинг або привід нових консультантів, а також вибудовування глибоких структур, з обсягу яких також виплачується комісійна винагорода. Тому фахівців, знайомих із стимулюванням цих ключових показників, на ринку не так багато. Тому в компанії зроблена ставка на навчанні власних фахівців у цій галузі.
При всіх цих плюсах, основний недолік - це відсутність прагнення компанії до змін в плані процедур і процесів, в плані використовуваних методів, програмного забезпечення, матеріалів. Вживаний підхід виглядає одноманітним і одностороннім, спостерігається зайва алгорітмізірованность процесу.
Також спостерігаються складності в подоланні особистих особливостей співробітників - у багатьох співробітників є бар'єр проводити презентації продукції, особливо, якщо вони прийшли в компанію працювати у фінансовий або операційний департамент, де їх робота не пов'язана з продажами і рекрутуванням. Проте для роботи у відділі маркетингу це умова є обов'язковою для всіх, в тому числі і для мене як керівника.
Також спостерігається складність утримання персоналу - у багатьох в голові спрацьовує стереотип, що компанії мережевого маркетингу - це фінансові піраміди. Ще один недолік - орієнтація на групове навчання, не існує програми розвитку конкретних співробітників. Через відсутність позиції менеджера з персоналу, не застосовуються такі інструменти, як атестація персоналу, відсутній зв'язок процесу навчання та обміну знаннями з зарплатою співробітників. Зокрема, співробітники не мотивовані на виконання непрямих функцій, так як немає матеріального стимулювання, немає і контролю (атестації).
Я вважаю, що описана система відповідає «одинарної петлі» научения за К. Арджіріса (Argyris, Chris), так як в даному випадку не йдеться про переоцінку цінностей компанії, і не передбачається ніяких організаційних змін.
Тип научения «подвійна петля» включає зміну організаційної культури, відбувається научение організації і тому, як треба вчитися її співробітникам. У даному випадку навчання пов'язане з рутинним і поведінковим научением. Якщо кожного новачка заганяти в певні рамки і змушувати мислити дещо шаблонно (навчаємо всіх однаково, даємо те, що показало і довело свою ефективність), можна не отримати найціннішого - нового погляду на речі. Співробітники засвоюють готову тактику поведінки, механізм передачі знань та інформації не сприяє розвитку креативності мислення. Навчання призводить до підвищення здатності організації досягати конкретні цілі, діяти в конкретних незмінних умов, в той час, як ринок постійно змінюється.
Саме научение з постійною доопрацюванням і зміною стратегії могло б сприяти створенню нестандартних проектів, які дійсно «просувають», зможуть вивести її на якісно новий рівень ефективності, зробити конкурентною на ринку компаній мережевого маркетингу, а також популярною серед по...
