лювати рішення лінійних керівників відповідного рівня і при необхідності їх опротестовувати;
г) Функціональні.
Штаб отримує від вищого керівництва право здійснювати в межах своєї компетенції від його імені деякі лінійні повноваження без узгодження зі своїм безпосереднім начальством.
Повноваження мають межі, які визначаються процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді або переданими підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організацією. Але навіть повноваження найвищого керівництва обмежені (законодавством, статутами). делегування завдання виконавський відповідальність
Розподіляючи повноваження, менеджери зазвичай дотримуються принципу єдиноначальності, який означає, що кожен працівник має тільки одного безпосереднього керівника, якому він прямо підпорядкований, тобто отримує безпосередні розпорядження від нього і відповідає тільки перед ним. Чисельність підлеглих, якими зможе керувати 1 людина, залежить від таких факторів, як характер виконуваної роботи, розміщення робочих місць, можливості менеджера, здібності працівників та інше. Гранична кількість осіб, підлеглих менеджеру, якими він може успішно керувати, є норма керованості. p align="justify"> Психологи встановили, що з урахуванням індивідуальних особливостей людини оптимальним є чисельність підлеглих 7 плюс/мінус 2.
Правила делегування:
) Перед кожним керівником ставиться комплекс завдань з урахуванням його кваліфікації, досвіду та знань;
) Визначаються конкретні обов'язки;
) Виконавці наділяються необхідними правами;
) Об'єктивна оцінка ризику. p align="justify"> Керівництво для ефективного делегування повинно дотримуватися принципу відповідності - обсяг повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Розглянемо два найважливіші етапи делегування - визначення делегованої діяльності та вибору працівника для делегування.
Обов'язки, делеговані в першу чергу:
рутинна діяльність, яка не сильно впливає на результат, процеси, що повторюються періодично, що вимагають великої кількості часу, і не вимагають менеджерських навичок. Наприклад, збір інформації, різні звіти, робота з поштою, вихідні дзвінки, відповіді на листи;
спеціалізована діяльність, та, яка потребує спеціалізованих знань. Якщо який-небудь співробітник володіє даними знаннями та досвідом і може виконати дане завдання набагато краще. Наприклад, підготовка нарад, презентацій, написання текстів. p align="justify"> Керівники, які отримали підвищення недавно, повинні знати про необхідність делегування будь-якого виду діяльності. Тому що в цей час можна створити новий проект, зробити стратегічне планування або просто пройтися по парку. p align="justify"> Є завдання, які делегувати не варто:
завдання, пов'язані з традиціями компанії. Наприклад, нагородження, заохочення, визнання героїв, привітання. Такі справи, які мають відношення до вашої посади, позиції і престижу;
антикризові і політичні заходи. Можливості прийняття рішень обмежуються політикою компанії. Менеджер може делегувати доручення відповідно до правил політики організації. p align="justify"> Але він не повинен делегувати відповідальність, яка передбачає визначення політики організації, вибору стратегії і прийняття рішення, що ведуть до виходу з кризи;
особисті зустрічі з персоналом ні з ініціативи керівника, ні з ініціативи працівників. Такі зустрічі можуть провокуватися бажанням встановлення зворотного зв'язку, необхідністю проведення атестації, постановки цілей. Також, дисциплінарні заохочення і стягнення, рішення ситуацій конфліктів;
не можна делегувати делегування. Найпоширеніша помилка - делегування через секретаря. p align="justify"> Після визначення завдання для делегування, треба підібрати співробітника, відповідного завданням. Не можна забувати, що делегування може призвести до шантажу. Важливо знати своїх підлеглих, бути обережним, бо доведеться нести відповідальність за діяльність іншої людини, і не тільки менеджерську або громадянську ...
Навіть, якщо менеджер абсолютно правий, то при делегуванні він може виявитися не правий через недосвідченість співробітника, якому делегували завдання. Реалізація проекту здебільшого залежить від персоналу, обраного для делегування. При виборі людини, керівник повинен ясно розуміти, що він передає співробітникові частину своїх обов'язків, відповідальність за які лежить на ньому. Тому, за словами Е. Карнегі, головне в успіху виконання роботи - знайти правильного людини для виконан...
