є штатний розклад, положення про підрозділи і посадові інструкції. Однак ця система не може забезпечити ефективного функціонування організації без розробки відповідних нормативних і регламентуючих документів, що визначають цілі, завдання кожного структурного блоку, зв'язку, формують раціональні інформаційні потоки, відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників в межах виділених ресурсів. Таким комплексним документом може бути Положення про організаційну структуру.
Етап 2. Аналіз цілісності об'єкта управління. Метою аналізу є оцінка ступеня взаємозв'язку і взаємозумовленості підрозділів організації, які забезпечують їх взаємодію у досягненні мети системи.
Взаємодіяти можуть лише сумісні елементи, тому необхідний матричний аналіз доцільною сумісності різних напрямків діяльності у виконанні головної функції системи, яка і визначає місію організації, її довгострокові і короткострокові цілі, а також шляхи їх досягнення.
Довгостроковою метою або стратегічним баченням ВАТ «Татенергосбит» є лідерство на ринку енергозбуту в РТ.
Короткостроковій метою ВАТ «Татенергосбит» є підвищення прибутковості підприємства.
У таблиці 3.1.2 наведена матриця взаємозв'язку і взаємозумовленості структурних підрозділів ВАТ «Татенергосбит» в розрізі основних видів діяльності. Взаємопов'язаними є функціональні і лінійні підрозділи. Лінійні підрозділи взаємозумовлені, тому що результат діяльності одного підрозділу необхідний для роботи іншого лінійного підрозділу.
Таблиця 3.1.2
Матриця взаємозв'язку і взаємозумовленості структурних підрозділів
Структурний подразделеніеПередача і розподіл електроенергііРекламаПредставітельскіе матеріалиФірменний стиль та імідж-рекламаЛінейние: Відділ закупівель і продажів ++++ Юридичний відділ + - ++ Технічний відділ ++ - Відділ стратегічного розвитку ++ - Відділ по рекламній діяльності ++++ Функціональні: Комерційний відділ ++++ Бухгалтерія ++++ Відділ з управління персоналом ++++
Таким чином, ВАТ «Татенергосбит» є цілісним об'єктом управління. Напрямки діяльності даного підприємства не тільки не є взаємовиключними, а є відповідними і навіть нерозривними один з одним. Кожен напрямок реалізує не одне, а кілька лінійних підрозділів організації, тому зв'язок між ними взаємообумовлених. Вони також взаємопов'язані з функціональними підрозділами організації.
Етап 3. Аналіз ефективності системи цілепокладання.
Мета аналізу - оцінка прогнозних можливостей системи управління, що характеризується її здатністю через свої організаційні структури виробляти комплекс реальних цілей та завдань, забезпечених потенціалом організації.
Проведемо оцінку механізму цілепокладання у ВАТ «Татенергосбит» на основі формули (3.1.6).
, (3.1.6)
де Р - результат функціонування господарської організації за аналізований період;
Ц - мета господарської організації за аналізований період;
- кількість підсистем, що вносять свій внесок у цільову ефективності системи;
- оцінка приватних показників ефективності цілепокладання i-ой підсистеми (на основі аналізу відносини () відповідної підсистеми), при цьому;- Коефіцієнти вагомості i-ой підсистеми, при цьому також повинна дотримуватися умова.
Значення КМЦ=1 свідчить про високу якість цілепокладання та ефективності роботи прогнозного блоку системи. Відхилення свідчать про збої в системі цілепокладання або наявності економічної кризи. Приватні показники, що характеризують ефективність механізму цілепокладання основних блоків організації, показують, де саме утворилася критична зона.
Так як в короткостроковому плані метою підприємства є підвищення прибутковості, візьмемо в якості результативного показника - фактичну суму чистого прибутку підприємства за 2013 рік, в якості мети організації - планову величину чистого прибутку на 2013 рік.
Відповідно до плану організації на 2013 рік величина чистого прибутку підприємства становила 204 500 000. руб. Фактична величина чистого прибутку в 2013 році склала 178 млн. Руб. Відповідно, цільова ефективність ВАТ «Татенергосбит» в 2013 році склала:
.
Даний показник необхідно скоригувати на суму вкладу підсистем у досягнення мети організації. Для цього необхідно провести оцінку показників ефективності цілепокладання кожної підсистеми. Для кожної підсистеми можна виділити власні показники ефективності.
У таблиці 3.1.3 для кожного структурного підрозділу виділений один показник ефективності роботи підрозділу, що найбільш характерний йому. В результаті збору інформації за даними показниками по структурним підрозділам були отримані дані по співвідношенню результатів і цілей підрозділ...
