овий аналіз: чи є ринок, чи є певне число споживачів, чи готові вони заплатити гроші. Часто компанії цього не враховують. У стратегічному плануванні як частини стратегічного управління ключовим моментом, звичайно, є ринок, і головне - потрапити в точку, що не прорахуватися. Наступний аспект планування - можливості організації. Необхідно прорахувати, чи достатньо ресурсів під хороший ринок.
І ще дуже тонкий момент, що виникає при впровадженні. Плани повинні бути засвоєні менеджерами, вони повинні захотіти це зробити. Проблемна область - це саме стратегічне планування. Тактичне планування намагаються так чи інакше реалізовувати: будувати поточні плани, графіки, планувати зустрічі і так далі. Хоча найчастіше графіки будують, а відповідальних забувають призначити. [24]
Зі стратегічним плануванням все набагато складніше. На «стратегічний» рівень виходять тільки сильні, великі компанії. Перед ними постає завдання виходу на новий рівень бізнесу, і з'являється потреба в плануванні зовсім іншого роду.
Щоб таку потребу задовольнити, треба мати серйозну інформацію про те, як розвивається подібний бізнес в інших країнах, як може розвиватися такий бізнес в Росії з урахуванням політичних та економічних умов через п'ять років, - тобто інформацію, яку потрібно спеціально збирати. [11]
Найпоширеніша проблема - це реструктуризація. Тобто компанія «виросла», необхідні комплексні організаційні зміни. А за цим вже йде системна робота по стратегії, маркетингу, формуванню персоналу, корпоративній культурі.
Але потреба в серйозному плануванні обмежується тільки цими організаціями. Хороші плани зараз зустрічаються в одній компанії з десяти, а повна їх відсутність - у чотирьох з десяти.
Але, з іншого боку, більша частина компаній їх уже робить. Якщо порівнювати з кінцем 90-х років, то прогрес дуже значний. [19]
І розвиток відбуватиметься в позитивному напрямку, тим більше що ступінь невизначеності ситуації в країні, регіоні, буде зменшуватися. З'являється також цивілізована маркетингова інформація.
Розглянуті проблеми планування також актуальні і для РМУП ЖКГ. Унаслідок фінансової нестабільності, незліченних реформацій, непередбачуваності бюджетного фінансування, нестачі власних коштів у даній організації абсолютно не введеться перспективне (стратегічне) планування. На підприємстві складаються поточні плани доходів і витрат, також оперативні виробничі плани по виробництву продукції, продуктивності праці, фонду оплати праці.
3.2 Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві
Для підвищення ефективності планування на підприємстві РМУП ЖКГ необхідно впроваджувати бюджетування, яке дозволить більш збалансовано планувати доходи і витрати підприємства, також максимально забезпечити збіжність планових і фактичних даних. Розглянемо можливі етапи впровадження бюджетування на досліджуваному підприємстві.
Процес розробки операційних бюджетів завжди починається з бюджету продажів, оскільки без оцінки й планування можливих обсягів продажів продукції не можна скласти бюджет виробництва, бюджети закупівель та використання сировини і матеріалів, витрат праці і т.д. При цьому слід звертати особливу увагу на обмежуючі фактори діяльності компанії - такі, наприклад, як максимальна місткість ринку, наявність виробничих потужностей, можливості мобілізації фінансових ресурсів і т.д.
При розробці бюджету продажів керівництву організації слід взяти до уваги всі зовнішні обмеження і прогнозні оцінки, що стосуються особливостей даного виду діяльності та ринкової ситуації, а також оцінку загальноекономічних чинників бізнесу, дія яких відноситься до планованому періоду. Розробники бюджетів повинні брати до уваги і якісні фактори, такі як можливі коливання попиту або вплив передбачуваних змін специфікації або асортименту продукції. І тільки після ретельного оцінки всіх факторів, які можуть вплинути на обсяг продажу, слід приступати до складання бюджету.
Бюджет продажів виглядає як документ, в якому наведені обсяг продажів, ціни і виручка по всій номенклатурі продукції, що випускається.
Тільки після затвердження бюджету продажів можна приступати до розробки та деталізації бюджету виробництва [9].
Компанія засновує рішення про структуру виробництва продукції, беручи до уваги прогнозований попит, відбитий в бюджеті продажів, і бажаний обсяг запасів готової продукції на кінець планованого періоду (з урахуванням кінцевого запасу продукції поточного періоду). По кожній позиції товарної номенклатури бюджет виробництва розраховується як:
Маючи дані про обсяги ...
