логічним умовам праці.
Особливою категорією проблем є взаємини з керівниками різних рівнів, це стосується керівників відділів, і керівників вищої ланки, в чиєму підпорядкуванні знаходяться фахівці, в процесі адаптації.
Найбільш часто доводиться стикатися з проблемами, які полягають в наступному:
. З підлеглими спочатку не завжди можна знайти спільну мову внаслідок їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, так як на початку роботи людина, як правило, демонструє свої позитивні сторони і ретельно приховує негативні, і повинно пройти досить часу, перш ніж колективу вдасться скласти правильну думку про керівника.
. Існує небезпека невідповідності рівня керівника рівню підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, підлеглі не зможуть адекватно сприймати його вимоги чи розпорядження, засновані, наприклад, на нестандартному підході, і керівник виявиться в положенні генерала без війська. Цей варіант може призвести до емоційної напруженості, особливо в разі, коли попередній начальник мав вищий професійний рівень.
. Прийняття колективом нового керівника пов'язано з зіставленням його з попередником і відсутністю емоційного зв'язку з ним.
Процес взаємного пристосування співробітника і організації, заснований на прийняття чи неприйняття перший нових професійних та організаційних умов роботи, повинен бути пов'язаний як зі стратегічним плануванням в організації, так і з існуючими програмами мотивації співробітників, оцінки та розвитку персоналу і, звичайно ж, зі сформованою корпоративною культурою організації. Саме недостатня увага служби по роботі з персоналом до цієї функції, відсутність чітко регламентованих процедур з адаптації нових співробітників тягне за собою не врабативаемості нового співробітника в колектив, його відхід або звільнення з ініціативи адміністрації. Відповідно ефективність заходів щодо комплектування організації персоналом знижується, та й ефективність діяльності організації в цілому, падає. Для успішної організаційної і професійної адаптації доцільно створити і розвивати інститут наставництва в організації, щоб новий співробітник після виходу на роботу не була кинутим. Наставником, як правило, може виступити або лінійний керівник, або досвідчений співробітник даного підрозділу, позитивно зарекомендував себе.
На наставника покладається основна частина роботи з професійної адаптації нового співробітника, а також частина роботи з організаційної адаптації. Природно, що співробітники служби по роботі з персоналом зобов'язані контролювати і коригувати роботу наставника. Для наставників необхідно ввести додаткові заохочення в разі успішної адаптації «підшефного» в колективі. Для адаптації нових співробітників, службі по роботі з персоналом необхідно проводити періодичні заходи. В організаційному плані має сенс виділити наставника і нового співробітника в окремий сектор всередині відділу. При цьому наставник отримує статус керівника сектора з усіма повноваженнями і підпорядкуванням начальнику відділу. Це звільняє начальника відділу від зайвого навантаження шляхом делегування певного кола повноважень наставнику, а наставник у свою чергу, отримує достатній інструментарій, для успішного здійснення своїх функцій.
Таким чином, в результаті витрат на розробку, впровадження та підтримання ефективної процедури адаптації, організація отримає наступний результат:
- зниження витрат з пошуку нового персоналу;
- зниження кількості звільнення співробітників, що проходять випробувальний термін, як з ініціативи адміністрації, так і за власним бажанням;
- формування кадрового резерву (наставництво - це можливість для досвідченого співробітника набути досвіду керівництва);
- скорочення часу виходу на точку рентабельності для нових співробітників.
Якщо в результаті адаптаційного процесу, організація в найкоротші терміни отримує високо мотивованих співробітників, що працюють на стабільний результат, то процес адаптації співробітників в даній організації дійсно ефективний.
На наш погляд для вирішення виявлених проблем необхідно провести наступний ряд заходів:
виділення з працівників відділу по роботі з персоналом двох працівників, які безпосередньо займалися б управлінням системою адаптації. Ці працівники повинні мати повне уявлення про адаптацію і бути професіоналами своєї справи (психолог і соціолог). Ці працівники виконували б наступну роботу:
розробка та впровадження за участю функціональних служб управління організації заходів щодо скорочення несприятливих наслідків від роботи неадаптированного працівника, щодо стабілізації трудового колективу, зро...
