енні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Також вивчається її фінансовий стан, стратегія і діяльність керівництва. p> Таким чином, існує два типи ключових результатів:
В· які відносяться до фінансової діяльності,
В· які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії (фінансові цілі, стратегічні цілі).
Всебічна оцінка та аналіз підприємства, що знаходиться в стані кризи, є початковим етапом пропонованої технології. Застосування традиційних методів аналізу фінансово-економічного стану для аналізу стану кризових підприємств часто дає перекручені результати. Тому слід говорити про необхідність спеціального підходу, в рамках якого повинна враховуватися специфіка антикризового управління. Результатом проведеного аналізу має стати аналітичне висновок, що складається з наступних розділів:
В· виявлення причин кризового стану;
В· виявлення резервів і конкурентних переваг підприємства;
В· оцінка можливості реструктуризації.
На основі аналізу та оцінки зовнішніх і внутрішніх факторів,
виявлених ключових проблем і можливостей підприємства здійснюється визначення цілей та концепції перетворень. На наступному етапі залежно від специфіки підприємства, умов перетворення здійснюється вибір стратегії реструктуризації. В основі технології лежить метод аналізу та адаптації структурних параметрів залежно від ситуаційних чинників з подальшим усуненням В«рассогласованностиВ». p> Аналіз середовища організації - початковий процес у процедурі розробки концепції та плану заходів організаційної реструктуризації, тому що забезпечує базу для прийняття рішень. Дослідження проводиться за двома напрямками:
- аналіз ситуації всередині організації;
- аналіз зовнішнього середовища з виділенням основних причин кризи, ключових проблем і можливостей (рис. 4).
В
Аналіз внутрішнього середовища
< v: textbox>
Аналіз довкілля
- структура та організація
- активи
- виробництво
- витрати
- маркетинг
- фінанси, облік,
планування
- кадри
В В
...
