реходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему. p> Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, мають необхідну кваліфікацію та досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти з яким належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень.
Як керівник, ви встановлюєте стандарти для оцінки альтернатив. Таким стандартом чи критерієм буде те, що обрана альтернатива не повинна погіршити фінансовий стан підприємства, саме негативно відбитися на його платоспроможності.
ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не Проте, на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більше того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає надто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Використовуючи граф проблем, ми прийшли до висновку що, проконтролировав несвоєчасну поставку сировини та енергоресурсів, а також послідувати рішенням керівника підвищити кваліфікації персоналу ми усунемо такі проблеми, як простої обладнання і порушення трудової дисципліни, проте досить важлива проблема - застаріле устаткування не усунеться при вирішенні перелічених вище проблем. Т.ч. для її...
