ини роздробу доводиться проводити в умовах досить жорсткої конкуренції з великими, багатофіліальними банками, пошуку значних ресурсів, необхідних для розвитку роздробу і регіонального бізнесу, а також локального, але від цього не менш інтенсивного протистояння з окремими нішевими і регіональними банками, перевага яких полягає в їх вузької спеціалізації. Більше того, до цих конкурентам зараз додаються і західні банки, що пропонують потенційним російським VIP-клієнтам відповідні їх очікуванням готові комплексні програми обслуговування (такі, як програми HSBC Premier і Plus), вже апробовані для верхньої частини західного середнього класу і вимагають мінімальної адаптації для Росії (а ще ж є програми Citi, давно орієнтовані на російських клієнтів). Тому їх витрати на запуск подібних програм абсолютно непорівнянні з аналогічними витратами вітчизняних банків, а особливо з витратами Private Banking, якому доводиться вибудовувати бізнес фактично «з нуля», розплачуючись за надто довгий орієнтування на московських клієнтів.
Таким чином, залишається друга категорія VIP-клієнтів, і для її залучення підрозділам Private Banking в терміновому порядку необхідно налагоджувати взаємодію з іншими банківськими підрозділами з корпоративного, роздрібного та регіонального блоків. Ці клієнти спочатку вже значилися у них якщо не цільовими, то потенційними. Зацікавити інші банківські підрозділи можна лише пропозицією ефективних технологій обслуговування, що позитивно впливають на клієнтську лояльність.
перше, внутрішні напрацювання Private Banking для VIP-клієнтів з числа власників і топів виявилися затребуваними відповідними банківськими підрозділами (і насамперед корпоративним - як найбільш значущим для банку) ще на початку 2011 р. Необхідність роботи з VIP-клієнтами з числа власників і топ-менеджерів юридичних осіб, не просто обслуговуються в банку, а й представляють певний інтерес для акціонерів банку (наприклад, афілійовані з акціонерами компанії, а також компанії, що є значущими для розвитку всього бізнесу банку в цілому, або просто компанії, що забезпечують основний оборот і прибуток корпоративного блоку), ще в середині 2011 року привела до реалізації відповідних рішень у рамках координації зусиль відповідних підрозділів. Причому рішення ці були реалізовані на найвищому рівні, оскільки для такого роду клієнтів це було принциповим і ресурсів на ці цілі в локризову епоху не шкодували. Тому навіть за таким, начебто простим, продуктом, як більш статусні карти для топ-менеджменту та власників компанії в рамках традиційних зарплатних проектів, активно просуваються на ринку, стояли непрості рішення, що враховують консолідацію інформації про таких клієнтів як про VIP.
друге, в таких підрозділах, як роздрібне, корпоративне та інші, найбільш затребувані, не тільки продуктові, але і клієнтські, технології ще до кризи були формалізовані настільки якісно, ??що банкам залишається лише вибрати з числа існуючих найбільш підходящі форми їх реалізації. І найкраще - з числа апробованих для конкретного банку. Подібна оптимізація з переглядом вже наявних впроваджених рішень, що дозволяє гарантовано знизити витрати, стає вкрай актуальною. Для Private Banking це стало ще одним стимулом для того, щоб переорієнтуватися на обслуговування нецільових, близьких до роздробу клієнтів, які в найближчій перспективі повинні принести йому не тільки цілком відчутний дохід за рахунок їх обслуговуван...
