ня корпоративної відповідальності.
) Залучити службовця в задум програми управління старанністю. При цьому працівник, безпосередньо залучений в процес розробки програми, визначає виконавські стандарти, проектуючи форми та інструкції, переглядаючи різні повідомлення і навчальний матеріал.
) Змінити свій принцип визнання кращих виконавців. По-перше, показати людям, що бути навіть «середнім» службовцям у організації вже саме по собі досягнення. По-друге, потрібно пам'ятати, що досягнення переваги у передовій організації вимагає часу, тому вимірюйте неординарних людей за іншою шкалою - чекати від них більшого - і, коли вони це покажуть, будьте готові запропонувати їм помірна винагорода.
) Уникати того, щоб службовець зазнавав невдачі. Кожна людина реагує на невдачу одним із двох способів: вивченням своїх помилок, продовжуючи терпіти невдачу, або, втрачаючи бажання робити нові спроби. Керівник по можливості повинен усувати ефект покарання за невдачу і допомагати службовцям позбавлятися від небажання ризикувати в майбутньому.
) Прив'язати більшість особистих виконавських оцінок підлеглих йому керівників до того, як добре вони планують, заохочують і оцінюють старанність своїх службовців. Люди, які управляють іншими людьми, мають величезні зобов'язання як перед компанією, так і перед її службовцями.
) Засновувати оцінки старанності на результатах роботи, а не на особливостях особистості, оскільки для більшості працюючих надзвичайно важко відокремити критику робочої старанності від критики самих себе. Необхідно пам'ятати, що кожен індивідуум повинен знати, чого від нього очікують; більше того, кожен може сам планувати своє виконання.
) Зв'язати цілі кожного індивідуума з цілями всієї організації. Планувати завдання організації, дотримуючись напрямку зверху - вниз, пов'язуючи цілі кожного службовця з цілями організації.
) Пояснити підлеглим йому менеджерам і службовцям, які межі зарплати і як цим користуватися. Всупереч думці людей, всяка робота в компанії не заслуговує нескінченної кількості грошей, якщо навіть виконана досить добре. Якщо продовжувати давати найкращим службовцям найвища винагорода, не враховуючи їх поточний середній рівень зарплати, то можливе перевищення оплати їх праці вище раціонального рівня, що призведе до зниження загальної ефективності роботи організації.
) Навчати підлеглих йому менеджерів вміти підтримувати зворотний зв'язок із службовцями по різних каналах комунікації. Щоб бути ефективною, зворотній зв'язок повинна бути чіткою, конструктивної і ні в якому разі не повчальною.
) Звертатися зі службовцями з належною повагою, не забуваючи, що вони люди, а не тільки людські ресурси. У зв'язку з цим слід навести слова Джона Раскіна: «Бог хоче, щоб жодна людина не жив у цьому світі без роботи. Але не менш очевидно і те, що він хоче, щоб кожен був щасливий у своїй роботі ».
Розрахуємо ефект від впровадження даних рекомендацій щодо підвищення відповідальності, старанності і турботи про підлеглих. Ефект організації може бути в трьох формах: економічної, соціальної, організаційної.
Економічна форма ефекту висловлює економічну сутність управлінських рішень, а саме різницю між витратами і отриманого прибутку від впровадження заходу. Від впровад...
