татися наступними підходами, кожен з яких має свої сильні і слабкі сторони:
В· аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок"), який дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;
В· порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудова достатньо простих моделей, проте є досить трудомісткою справою;
В· опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
В· комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди застосуємо в рамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності слід поєднувати наявні підходи, щоб отримати прийнятні кошти кадрового менеджменту. p> Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах: 1) пристосування до сформованої в організації культурі (Готовність всіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективну поведінку, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг); 2) оволодіння знаннями, вміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованої професійної сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається діяльнісної інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації. p> 2 Стратегічні напряму . Цей компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної та допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому зумовлює стратегічні напрями. p> Однак забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм слід знайти риси маркетингових організацій. Тому зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницької) самої кадрової служби виявляється пріоритетним стратегічним напрямом її діяльності. p> Інше пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. ...
