никового связі20Почтово-телеграфні расходи2Представітельскіе расходи35Обслужіваніе вивісок і вентіляціі8,8Транспортние витрати з доставки та поверненню тари15Рекламние і роз'їзні расходи20Командіровочние расходи23Банковскіе витрати, витрати по інкассаціі40Расходи на молоко5Расходи на передплатну і періодичну літературу7Оплата довідково-інформаційних послуг і юридичних консультацій5Расходи по страхованію25Расходи по страхуванню іншого імущества12Амортізація основних засобів і нематеріальних актівов55Оплата послуг прачечной10Оплата сторонніх услуг13Чістка килимових покриттів, стеклоочистітельний работи7Медосмотр сотрудніков10Прочіе іздержкі19Ітого2 206000
Завершуючи аналіз економічних показників, що відображають найважливіші сторони діяльності ЗАТ «Аптекар» необхідно зробити висновки.
ЗАТ «Аптекар» знаходиться на стадії нестабільності, т. к. основні економічні показники, представлені в таблиці 2.6, в порівнянні з 2012 р змінилися не в позитивну сторону.
Даний висновок вимагає з боку керівника ЗАТ «Аптекар» певних заходів з метою отримання максимально можливого прибутку від реалізації товарів і надання послуг.
Для вжиття необхідних заходів потрібно визначити проблеми, які викликали спад економічних показників.
Проблеми виходять з того, що на підприємстві відсутнє ефективне бюджетування в системі управлінського обліку.
Відсутність контролю витрат є важливим чинником у структурі функціонування організації та згідно спрямованості даної роботи саме через цей аспект буде розглядатися і вдосконалюватися структура організації. Для підвищення фінансової стійкості необхідний налагоджений механізм управління, найважливішим елементом якого виступає повсякденний внутрішній контроль, його може забезпечити формування короткостроковій бюджетної звітності по відділах підприємства. У зв'язку з цим істотно підвищилася увага до питань впровадження системи внутрішнього контролю, т. Е. Децентралізованої системи управління, яка передбачає персоніфікацію відповідальності. Пропоновану децентралізовану систему і систему внутрішнього контролю ми будемо розглядати в розділі 3.
3. Формування бюджетів центрів відповідальності та класифікований витрат в ЗАТ «Аптекар»
.1 Формування центрів відповідальності в ЗАТ «Аптекар»
Постановка системи сегментарного обліку передбачає проходження підприємством наступних етапів:
) Формування децентралізованої структури управління з виділенням центрів відповідальності. Останні в свою чергу повинні підрозділятися на центри прибутку і центри витрат.
В якості центрів прибутку виступають аптеки і аптечні пункти; офіс і склад є центрами витрат. Управлінська інформація за центрами прибутку має переважний характер, оскільки від регулювання діяльності цих центрів залежить фінансовий стан організації. Центри прибутку повинні не тільки покрити витрати організації в цілому, а й забезпечити їй прибуток. За центрами відповідальності (водночас можуть і місцями виникнення витрат) здійснюється управлінський облік і контроль (нормування, планування і облік витрат обігу). Відповідальність за результати діяльності центрів відповідальності покладається на директорів відділів. Робота сформованих центрів відповідальності контролюється адміністративними службами (відділами) підприємства. Фахівці і директори відділів на підставі управлінської інформації приймають рішення в рамках посадових повноважень. Питання, що виходять за межі їх компетенції, вирішуються генеральним директором самостійно або на раді директорів відділів.
Засідання ради директорів може проводитися у двох варіантах:
) відкрита нарада директорів відділів у повному складі;
) збори директорів деяких відділів.
Це залежить від поставленого питання. Наприклад, директор відділу аптечній мережі, проаналізувавши товаропотік в одній з аптек за останні три дні, встановив факт різкого скорочення товарообігу лікарських препаратів. З інформації, отриманої від директора аптеки, з'ясувалося, що в безпосередній близькості від неї відкрився новий аптечний пункт. У даному випадку необхідна вироблення певної стратегії, спрямованої на повернення колишніх обсягів продажів, і уникнути в подальшому подібних ситуацій в інших аптеках. Тому можливе проведення відкритої наради на чолі з генеральним директором ЗАТ «Аптекар».
З офісом ситуація виглядає інакше. Відповідальність за результати роботи цього центру відповідальності можна покласти на головного бухгалтера підприємства. Він буде здійснювати безпосередній контроль за місцями виникнення витрат в офісі, а оскільки кожен відділ буде місцем виникнення витра...
