інформації і практичного досвіду підприємства був розроблений проект підвищення рівня професійного розвитку ТОВ «Грантек» на основі методу наставництва.
Були виявлені наступні проблеми та недоліки діючої системи:
в умовах розширення компанією діяльності, посилення ділової активності постало питання про підбір персоналу у відділ маркетингу та збуту, а саме - медичних представників. Набір нових співробітників був ускладнений терміновістю (не було часу на пошук справді компетентних кандидатів) а також тим, що найбільш цікаві потенційні співробітники віддають перевагу закордонним компаніям. Для них це питання престижу, також тут грають роль такі переваги, як розширений соц.пакет, додаткові бонуси за підсумками відпрацьованого періоду, інші гарантії і компенсації;
на ринку праці в даний час відчувається гостра нестача фахівців вказаного профілю. Набрані відділом кадрів фахівці не володіють повною мірою знаннями та навичками, необхідними для ефективних продажів.
в регіональних відділеннях компанії також було набрано певну кількість нових медичних представників, навчання яких не було належним чином проведено. В результаті їм довелося навчатися в процесі роботи, набираючись теоретичних і практичних знань від більш досвідчених співробітників, або на власних ошібках.-
в результаті склалася ситуація, коли невелика частина досвідчених співробітників організовує продажу на 75-80%, тоді як інші співробітники працюють неефективно. Набір співробітників у зв'язку з розширенням діяльності не виправдав себе повною мірою, показники прибутковості за 2009р. не тільки не підвищилися, але навпаки, їх динаміка негативна.
Навчання нових медичних представників організовано безсистемно. У ТОВ «Грантек» відсутня налагоджена система розвитку та підвищення кваліфікації персоналу, в тому числі співробітників відділу збуту.
Фактично, навчання нових співробітників відділу маркетингу і продажів проводиться тільки в перші 3 місяці (випробувальний термін). Компанія користується системою наставництва, але в самому примітивному вигляді, і тому вона неефективна. Мінуси:
відсутня зацікавленість наставника в процесі навчання нового співробітника;
немає чітко прописаної процедури навчання (що в який день/тиждень повинна бути пройдена і засвоєно учнем, що повинне вийти в результаті)
є контроль за підсумками навчання у новачка, але немає контролю за підсумками у досвідчених співробітників;
після випробувального терміну співробітник вже виходить із розряду стажистів, що неправильно, бо не відображає справжнього стану речей. Вважається, що в продажах співробітник повинен перебувати в положенні стажиста від 3 до 6 місяців, а в такій галузі, як фармацевтика, виправданий термін і до 1 року.
Контроль та атестація роботи відділу продажів проводяться також неефективно, з відхиленнями від встановленої процедури опитування, відсутнє чітке визначення відповідальності персоналу за ці процедури.
Були розроблено проект перетворення системи навчання в організації. Основні його положення:
1. Функція впровадження нової системи навчання закріплюється за одним або двома співробітниками
Впровадження складається з трьох етапів:
Вибірка з співробітників відділу маркетингу і збуту потенційних наставників. Визначаються співробітники, найбільш підходящі на роль навчального для новачків.
Вчимо «вчителів»;
Закріплюємо стажистів за наставниками.
2. З числа діючих співробітників висуваються наставники (за ознаками відповідності необхідним якостям);
3. За кожним з наставників закріплюються стажисти;
. Процес навчання складається з трьох етапів:
введення в посаду;
навчання (випробувальний термін), за його підсумками приймається рішення про прийом на постійну роботу;
контроль, підтримка і коректування самостійної роботи новачка (до 6 місяців стажу роботи в ТОВ «Грантек»).
5. На кожному етапі проводиться моніторинг і оцінка дії як стажиста, так і наставника згідно з розробленими нормативами;
6. Для додаткової мотивації і залучення більш кваліфікованих співробітників вводяться додаткові винагороди і система рейтингу співробітників (в залежності від результату діяльності). Відділ кадрів розробляє систему заохочень і винагород. При цьому він керується:
кількістю і якістю проведених презентацій; результатами роботи медичного представника за місяць і за рік.
