ти госпрозрахунковим способом. · Жорсткість вимог при визначенні підрядної організації - необхідність допусків СРО та ін. · Замовники шукають підрядників з розвиненою філіальною структурою та навичками здійснення робіт на всій території РФ, 3.Threats - небезпеки, загрози · Посилення конкуренції і поява конкурентів з інших секторів ринку · Монополізації ринку великими дочірніми структурами федеральних компаній. · Часто основним критерієм визначення переможця на електронних торгах, є низька ціна, а не якість робіт. · Відносно невисокі вхідні бар'єри на даний сегмент ринку. · Брак якісного робочого персоналу на ринку праці · Жорсткість вимог до промислової безпеки скорочує терміни надання послуг, що збільшує потребу в людських ресурсів або автоматизації работ4.Weaknesses - слабкі сторони · Використовувана мультипроектного технологія виконання різних робіт одним і тим же штатом веде до збоїв · Сезонність надаваних послуг, що призводить до проблеми збереження кваліфікованого персоналу. · Відсутня якісна інформаційно-комунікативна система управління, що веде до отримання несвоєчасної інформації з об'єктів · Слабо працюють процеси і регламенти взаємодії між структурними підрозділами КК · Недостатня кількість автомобілів для перевезення бригад · Відсутність цільової програми інноваційного розвитку (НДДКР)
Аналіз «Вікон можливостей» в секторах «Сильні сторони-можливості» і «Слабкі сторони-можливості» дає підставу зробити наступні висновки для обґрунтування стратегічних напрямків розвитку бізнесу КК «КВІТЕНЬ».
Сильні сторони розвитку бізнесу доповнюються зовнішніми можливостями і можуть реально забезпечити вихід КК на нові ринки або сегменти ринку.
На підставі аналізу «Проблемних полів» можна відзначити, що додаткова небезпека бізнесу КК виникає при одночасному сполученні некомпенсованих слабких сторін з реалізованими погрозами з сильних конкурентів федерального і міжнародного рівня, повільної модернізацією матеріально-технічної бази і відсутністю сучасної системи управління мультипроектного діяльністю.
За результатами проведеного SWOT-аналізу і даними аналізу ринку промислової безпеки, можна зробити висновок про те, що КК «КВІТЕНЬ» потенційно має стабільну конкурентну позицію по ряду сегментів (вогнезахист, хімічна обробка, покіс).
У теж час, можна очікувати потенційного посилення конкурентної позиції компанії тільки при диференційованому розвитку з виведенням на регіональний, міжрегіональний і національний ринок нових видів послуг, що забезпечують істотне підвищення рентабельності діяльності підприємства. При цьому компенсація нестачі власних фінансових коштів реально можлива за рахунок інтеграції з великої російської або зарубіжною компанією. Такий підхід в осяжному майбутньому дозволить активно реалізувати можливості розвитку КК «КВІТЕНЬ».
2.4 Формування стратегії розвитку бізнесу
. 4.1 Загальна постановка
Стратегія розвитку бізнесу, як така, є надзвичайно всеосяжним поняттям, що дає можливості для поширення широкого спектра класифікаційних ознак.
Виділивши найбільш значущі критерії класифікації, можна навести зведену таблицю 2.7.
Таблиця 2.7.
Класифікація стратегій
ПрізнакіВід стратегійУправленческій уровень- корпоративні - портфельні - функціональні - операціонниеЖізненний цикл підприємства, товару- обмежений ріст (зародження) - зростання (зрілість) - скорочення (стагнація) - їх сочетаніяІсточнік конкурентного переваги-переваг низьких витрат - діфференціаціація (виробництва, маркетингу) - концентрація на вузькому ринковому сегменті, цільове орієнтування (маркетинг, виробництво) - комбінірованниеРиночное положення підприємства у) - для сильних комерційних організацій - для середніх комерційних організацій - для слабких комерційних організацій b) - лідера - фірм претендентів - фірм послідовників -малих спеціалізованих фірмУровень і характер внутрішньогалузевої конкуренції- наступальні - оборонітельниеТерріторіальний критерій-багатонаціональна - глобальна - локальна - регіональнаяВ залежності від вибору цільового ринку і маркетингових преімуществ- стратегія переваг по витратах виробництва - стратегія диференційованого маркетингу - стратегія концентрованого, цільового маркетингу - стратегія персоніфікованого маркетингу
Розглядаючи варіанти формування стратегії, в першу чергу варто розуміти, про якому масштабі цього поняття ми в даний момент говоримо. У першу чергу варто задуматися про не управлінському рівні розробки стратегії йдеться.
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу. Розробка стратегії рад директорів. Тут приймаються рішення про закупівлі, продажах, ліквідації, пер...
