гії.
Зміни увазі масові зміни організаційної структури, нову продукцію і докорінна зміна технологій. Необхідність успішного здійснення таких змін очевидна. Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну внутрішню змінну або більше в цілях організації, структуру, завдання, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво має бути проактивним або реактивним, тобто або саме проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації. Зміна, яка робиться для виправлення помилки, виявленої системою контролю, - типове реактивна дія. Дія, яку виконують для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо поки не існує фактичної проблеми, буде дією проактивним. [16,11-12]
В
4.5.Мери успішного проведення змін в організації.
Через складності, що викликаються станом деяких змінних, що зумовили введення нововведень і зазнали зміни, взаємозалежностей цих змінних і реакцій на нововведення ефективне управління змінами є однією з найбільш важких, але і перспективних завдань для керуючих. (Додаток 5, мал. 5)
Етан 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво має усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, що мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін та готуватися до їх проведення. Це тиск може чинитися зовнішніми факторами, такими, як зросла конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може відбуватися від змін внутрішніх факторів, таких, як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дісфункциональний конфлікт і велику кількість скарг працівників.
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і може відчути необхідність перемін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як зазначає Грейнер, В«цілком ймовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмислювати свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на когось іншого, наприклад "На цей мерзенний профспілка" або на "це всюди сунуть свій ніс уряд ". Можливо, виникне необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити в якості посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думка, яке навряд чи обрадує вища керівництво. У будь-якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і справжні причини виникнення цієї необхідності. А це часто передбачає сприйняття нових точок зору. p> Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого становища. Згідно Грейне...
