вленої інформації. p align="justify"> Щоб не допустити подібних помилок, слід: не поєднувати в одному бюджеті/звіті всю інформацію; один звіт оптимально повинен займати одну сторінку (максимум дві); додатково надавати розшифровки окремих статей; розробити два формати одного і того ж звіту: В«короткийВ» - для менеджменту і В«детальнийВ» - для аналізу співробітниками фінансово-економічної служби.
Спроба розрахувати В«якомога більшеВ» показників. При розробці переліку фінансово-економічних показників компанії часто перестраховуються і намагаються включити в нього якомога більше показників і коефіцієнтів. Це небажано робити, тому що:
по-перше, довгий перелік показників, що мають різноспрямовану динаміку, не дозволяє однозначно визначити, покращився або погіршився економічний стан компанії;
друге, ефективно керована компанія має конкретну систему цілей, оцінити досягнення яких можна через відповідний їм обмежений набір показників. Таким чином, інші показники несуть зайву для управління інформацію та ускладнюють процес збору та обробки даних. p align="justify"> Отже, визначаючи набір необхідних для компанії показників, потрібно, перш за все, орієнтуватися на специфіку її бізнесу і цілі.
Відсутність процедур виконання бюджету, невірні терміни в регламентах планування. Повноцінна система бюджетування та управлінського обліку повинна включати наступні елементи:
сукупність бюджетів;
регламенти формування та затвердження бюджетів;
регламенти виконання, контролю та аналізу бюджетів;
співробітники, відповідальні за формування та виконання того чи іншого бюджету.
Відсутність в компанії хоча б одного з перерахованих елементів робить всю систему малоефективною. Щоб уникнути цієї помилки необхідно описати і оптимізувати бізнес-процеси бюджетування, розробити відповідні регламентні документи, наприклад положення про планування, регламент роботи бухгалтерської служби і т.д.
Основні рекомендації на етапі розробки методології системи бюджетування:
провести навчальні семінари або курси підвищення кваліфікації;
скласти глосарій термінів;
створити і затвердити у генерального директора організаційну структуру компанії з чіткою ієрархією підпорядкованості підрозділів;
Розробити правила введення управлінського обліку, де аналітичні розрізи бюджетних статей будуть збігатися з аналітиками управлінського обліку, а також чітку кваліфікацію витрат, ідентичну для всіх систем обліку та бюджетування або прописати чіткі відповідності статей однієї системи обліку іншій системі.
розробити пакет регламентних документів.
Висновок
Бюдже...
