ться функції, обумовлені ключовими функціями системи; допоміжними служать ті функції, за допомогою яких реалізуються основні;
в) коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій:
, (3.1.9)
де Фс - кількість властивих ланці управління функцій; Фф - кількість фактично виконуваних ним функцій;
г) коефіцієнт концентрації елементів:
, (3.1.10)
де Nосн - кількість носіїв основних функцій; Nо - загальна кількість елементів у системі;
д) складність організаційної структури управління:
(3.1.11)
де n - кількість ланок управління; ч - число ступенів управління.
Визначимо приватні показники для кожного структурного підрозділу підприємства (таблиця 3.1.7).
Так, наприклад, з основних і допоміжних функцій, перелічених у Положенні про відділ з управління персоналом ВАТ «Татенергосбит», даний відділ фактично виконує всі, крім функції підготовки, перепідготовки, організації заходів з навчання персоналу. Таким чином, з 14 функцій відділ фактично виконує 12. Коефіцієнт актуалізації функцій Каф для даного відділу складає 1,17.
Основними функціями з перерахованих є шість: визначення потреби в працівниках, оформлення всіх необхідних документів по руху персоналу, складання статистичної звітності, робота з резервом, вивчення та аналіз рівня професійних знань персоналу та організація заходів з навчання персоналу. Отже, коефіцієнт концентрації функцій ККФ для даного відділу складає 0,5.
Для відділу управління персоналом властиві й інші функції, загальна кількість яких може зростати до 15. Тоді коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій КНД становить 1,25.
Кількість носіїв основних функцій у відділі - 2 (працівника), загальна кількість елементів - 2. Отже, коефіцієнт концентрації елементів ККЕ дорівнює 1. Аналогічно проізводітся оцінка інших структурних підрозділів.
Кількість ланок управління у ВАТ «Татенергосбит» - 7, число ступенів управління - 2, загальна кількість елементів у структурі - 14. Отже, коефіцієнт складності організаційної структури дорівнює 1.
Таблиця 3.1.7
Показники ефективності складу структури
Структурний подразделеніеК аф До кф До нд До ке До сл Відділ реалізації електричної енергіі0,900,701,150,651,00Call-центр1,000,800,900,67Отдел закупівель електроенергії та потужності на оптовому ринке1,150,501,250,50Отдел правового обеспеченія0,850,600,851,00Отдел продажів теплової енергіі0,900,801,101,00Сектор контролю режимів електропотребленія1,100,501,151,00Бухгалтерія0,900,700,901,00Отдел з управління персоналом1,170,501,251,00
Розрахунок До сс наведено в таблиці 3.1.8. Як приватні показників взяті середні по структурним підрозділам, наведеним у таблиці 3.1.7.
Таким чином, коефіцієнт складу структури дорівнює 0,93. Значення менше одиниці, що означає, що рівень раціональності горизонтальної і вертикальної структуризації цілісної системи на елементи у ВАТ «Татенергосбит» трохи нижче нормального рівня, при якому оргструктура управління характеризується високим ступенем надійності (працездатності).
Таблиця 3.1.8 - Розрахунок коефіцієнта складу структури ВАТ «Татенергосбит»
ПоказательКоеффіціент вагомості (qi) Оцінка в балах (Аi) Коефіцієнт актуалізації функцій0, 201,000, 20Коеффіціент концентрації функцій0,150,640,10Коеффіціент накопичення організаційної структури дісфункцій0, 201,070,21Коеффіціент концентрації елементов0, 200,850,17Сложность організаційної структури управленія0, 251,000,25Ітого1,00-0,93
Аналіз ступеня раціональності розподілу завдань, прав і відповідальності між різними структурними підрозділами ВАТ «Татенергосбит» виявив такі недоліки даної системи: невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій; маються реалізовуються функції; дублювання функцій двома або трьома службами; рішення приймаються на необгрунтовано високому рівні, що знижує їх оперативність і відволікає керівництво від стратегічних завдань.
До 90% робочого часу відділу з управління персоналом займає кадровий облік. Відповідно на всі інші функції залишається не більше 10% робочого часу. Необхідно скорочувати трудомісткість операцій з кадрового обліку і розвивати такі функції, як навчання і розвиток персоналу, управління продуктивністю персоналу, розвиток внутрішніх комунікацій, управління пакетом компенсації для кожного підрозділу і співробітника (мотивація персоналу), організаційний розвиток і розробка стратегії управління персоналом.
Етап 8. Виявлення дефектів структури зв'язків (відсутністю зв'язків, обрив, нераціональність зв'язку) і способів їх реалізації.
Мето...
