ustify"> Діапазони задають верхній і нижній рівень. Розмір діапазонів залежить від уявлення компанії про те, яким чином ці ж діапазони підтримують кар'єрне зростання та інші цінності організації. Тому вилка, як правило, має постійне значення. Назви рівнів вилки й будуть категоріями професійного зростання (рис. 3.7.).
Рис. 3.3. Діапазони вилки посадового окладу в ТОВ «Ратімір» після впровадження системи грейдів
Поставивши, таким чином, середньоринковий оклад в якості мінімального у своїй компанії, ми автоматично піднімаємо авторитет і конкурентоспроможність підприємства на ринку праці. А 30-відсотковий діапазон підвищення окладу в рамках однієї посади є сильним мотивуючим фактором.
Тому перед введенням в дію остаточних розрахунків системи грейдів необхідно обов'язково перевірити цей посадовий оклад на відповідність його ТК РФ і Закону «Про оплату праці».
Підсумком роботи стає типовий формат таблиці з описом всіх внутрішньокорпоративних позицій, що включають назву посад, їх лінійну приналежність, підпорядкування, номер грейда, інтегральні показники цінності кожної посади, приналежність до рівня грейда, зарплатну вилку.
Тепер видно, що розмір балів відповідає місцю посади в Грейді і, відповідно, розміру зарплати.
Етап 11. Відтворення графіка і аналіз результатів
Проробивши весь обсяг роботи і завершивши всі етапи, можна графічно зобразити отриманий результат (графік). Цей графік об'єднає всі посади нашої умовної компанії в єдине ціле, а також вибудує і впише отриману ієрархічну структуру в єдину систему координат.
Малюнок 3.4. Графік грейдів ТОВ «Ратімір»
Обов'язковою умовою побудови графіка є перетин шматочків грейдів. Місця перетину - це перспектива професійного зростання і, відповідно, підвищення посадового окладу. Таке перетин доводить, що робітник-професіонал може отримати у своєму Грейді більше, ніж який-небудь фахівець в сусідньому Грейді більш високого порядку.
На підставі цього графіка можна робити різні аналітичні висновки.
Дана схема пояснює ієрархію посад за змістом роботи. Кожна позиція цієї структури визначає вимоги до кожної посади, а також дозволяє службовцям визначити:
свою підпорядкованість;
міру відповідальності;
потреба в розвитку (підготовці кадрів).
Але найголовнішим є те, що відразу ж при отриманні даних остаточної зведеної таблиці та перенесенні їх на графік можна буде визначити, на яких місцях і в яких підрозділах є невідповідність в оплаті праці.
Як наочний приклад ми додатково поставили віртуальні точки № 1 і № 2.
уважнийале проаналізувавши, ми можемо зробити висновок про те, що ці точки «випадають» із загального коридору нарахування посадових окладів.
Так, наприклад, точка № 1 говорить про те, що необхідні цією посадою знання, повноваження, відповідальність невеликі, а оплата за них визначена значна. Відповідно, ця посада переоцінена за шкалою посадового окладу та недооцінена за бальною шкалою.
Тепер розглянемо точку № 2. З графіка видно, що тут все з точністю до «навпаки». Цій посаді ми дали великі повноваження, але оплату визначили співставний з навантаженням. Отже, ця посада переоцінена за бальною шкалою і недооцінена за шкалою посадового окладу.
У таких випадках необхідно ці невідповідності переглянути і усунути повторним перерахунком.
Але якщо всі посади потраплять в недеформівний коридор, який називається діапазоном ефективного визначення посадових окладів, то ваші підрахунки були достовірні і об'єктивні.
Впровадження єдиної системи компенсаційних виплат у ТОВ «Ратімір», як очікується, забезпечить цілий ряд переваг.
З'явиться можливість гнучкого підходу до оцінки робочих місць у відповідності зі значимістю робочого місця для компанії.
Система компенсації стане прозорою на всіх ієрархічних рівнях, у працівників з'явиться додатковий стимул кар'єрного зростання.
Співвідношення між рівнями заробітної плати на різних робочих місцях буде відповідати інтересам компанії.
Спроститься процедура розрахунку фонду заробітної плати і, отже, бюджетування витрат на персонал.
Розширяться можливості застосування єдиної інформаційної системи в частині роботи з персоналом.
Висновок
Теоретичний і практичний аналіз проблеми мотивації дозволяє зробити наступні висновки.
Мoтівація робить пoведеніе челoвек цілеспрямованим і егo метою буде те, щo смoжет призвести до ліквідації іспитиваемoгo стану пoтребнoсті в чому-лібo. Висока oтдача oт рабoтнікoв вoзмoжна лише у тoму випадку, якщо oни будуть заінтересoвани в кoнечнoм результаті і будуть позитивної oтнoсіться до випoлняемoй рабoту. Етo вoзмoжнo лише тoгда,...
