д.
14. Обговорення довгострокових кар'єрних цілей та визначення того, яке навчання і яка практика необхідні для їх досягнення.
15. Після співбесіди заповніть атестаційну форму і ознайомте з нею працівника.
Робоча форма для спостерігача
1. Чи пояснив керівник мета атестаційного інтерв'ю? ____
2. Чи дав керівник працівникові достатньо часу, щоб він підготував звіт? ________________________
3. Чи добре керівник давав зворотний зв'язок? ______________
4. Чи використовував керівник прийоми активного слухання або він більше говорив? ____________________
5. Чи зміг керівник створити клімат, коли працівникові не було необхідності захищатися або виправдовуватися? _________________________
6. Чи не доводилося керівнику виправдовуватися перед працівником? ________________
7. Дотримувався чи керівник підходу, орієнтованого на вирішення проблем, або він більше давав поради та вказівки працівнику? ________________________
8. Чи ставив керівник разом з працівником конкретні цілі на майбутнє? _____________________
9. Інші комментаріі____________________________
Ситуація В«ПідхідВ« Хьюлетт-Паккард
В ході одного з опитувань, 18 з 20 вищих керівників В«Хьюлетт - ПаккардВ» не замислюючись заявили, що успіх компанії принесла прийнята нею філософія орієнтації на людини, названа В«Підхід ХПВ». Ось як описує її засновник компанії Білл Хьюлетт: В«У загальному вигляді я розглядаю її як стратегію і дії, грунтуються на тому переконанні, що люди хочуть працювати добре, творчо і що якщо їм створити відповідні умови, то саме так вони і будуть працювати. Звідси бере початок традиція уважного і шанобливого ставлення до кожної людини, визнання його особистих досягнень ... Її не можна описати з допомогою цифр, статистики. У кінцевому рахунку, це дух, кут зору. Кожен відчуває свою приналежність до однієї команди, до команди Хьюлетт - Паккард В».
В умовах спаду 70-х років і різкого зниження активності фірми В«Хьюлетт - ПаккардВ» прийняла стратегію не скорочення штатів, а 20%-ве скорочення робочого часу кожного. Це рішення було підтримано всіма службовцями фірми. В«Хьюлетт - ПаккардВ» успішно пережила спад.
Сама перша фраза в В«Керівництві для персоналу фірмиВ», що розкриває цілі корпорації, говорить: В«Досягнення нашої організації - це результат об'єднання зусиль, докладених кожним працівником В».
В«ХПВ» підтверджує, що вона вважає за необхідне підтримувати творчих людей, і ця філософія є рушійною силою її успіху.
В«ПО-ПЕРШЕ, у всіх підрозділах організації повинні працювати дуже здібні, винахідливі люди ...
ПО-ДРУГЕ, цілі і керівництво організації повинні пробуджувати ентузіазм на всіх рівнях. Мало щоб вищі керівники були ентузіастами - підбирати їх слід на тому підставі, чи здатні вони заразити ентузіазмом своїх підлеглих В».
Введення до зазначеного тексту завершується наступними словами:
В«Хьюлетт - Паккард В»не повинна бути жорсткою організацією військового типу, а вона скоріше повинна давати людям свободу працювати в ім'я загальних цілей так, як вони, кожен у своїй сфері відповідальності, вважають найбільш доцільним В».
відрізняє В«ХПВ» віра в своїх людей наочно підтверджується її В«політикою відкритих складів В». В«Політика відкритих складів полягає в тому, що інженери мають не тільки вільний доступ до всіх знаходяться на них матеріалами, але, по суті, їх навіть підштовхують до того, щоб вони брали їх додому для власного користування.
Ходить легенда про те, що Білл Хьюлетт прийшов якось на завод у суботу і виявив, що склад закрито. Він тут же відправився в ремонтну майстерню, взяв ножівку і спиляв замок на двері складського приміщення. Там він залишив записку, виявлену в понеділок вранці: В«Ніколи більше не замикайте ці двері. Спасибо. Білл В». p> Завзяття персоналу значною мірою залежить від прикладу, подаваного вищим керівництвом. Так, у відділенні обчислювальних систем В«Хьюлетт - ПаккардВ» керуючий відділенням Річард Андерсон кожну четверту тиждень проводить безпосередньо на місцях складання машин, оглядає їх у дії, розмовляє з споживачами, присутній на нарадах відділу збуту.
Керівництво відділення довело до відома персоналу, що до вимоги якості треба ставитися серйозно. Під час одного з обідів в їдальню внесли і жбурнули на підлога п'ять бракованих плат. Здивованим працівникам представники керівництва пояснили, що втрати через браковані плат і деяких інших недоробок у програмному забезпеченні призвели до того, що преміальний фонд був зменшений на 250 тис. дол За зрив якості відповідати довелося всім. p> Які принципи використовуються в В«НРВ» для забезпечення максимальної віддачі від своїх працівників?
Проблемно-ситуаційна гра В«Професіоналізм менеджера з персоналу В»
У рамках курсів підвищення...
