ільш численну, ніж перший) складають працівники, що проявили середній рівень якостей і орієнтацій, що становлять загальний потенціал управлінської компетентності. Потрапили в цю групу, на відміну від попередньої, частіше дають« нерівність »у відповідях, мають меншу обгрунтованість суджень і не завжди точно бачать причинно-наслідкові зв'язки між проблемами. Разом з тим, ця група, як і перша, також може включитися в процес перетворень і на неї може спиратися (звідси і її назва) керівництво адміністрації. Водночас, ця група потребує в цільову підготовку [54, c. 82].
Група недостатньо компетентних («Гальмо»).
До складу цієї групи (приблизно такий же за чисельністю, як і попередня) увійшли керівники та спеціалісти, погляди і уявлення яких відрізняються недостатньою системністю, нерозумінням важливості і наслідків реорганізації системи управління, переважаючою орієнтацією на зовнішні джерела дозволу проблем (очікування «хороших» законів, грошових «вливань» ззовні і т.п.). Відносно цієї групи рекомендація проста - зробити так, щоб вони хоча б не заважали перетворенням.
Група некомпетентних («Баласт»).
Характеристики цієї, на щастя, нечисленної групи, а також рекомендації щодо її представників ясні з її назви.
Те, що чисельність респондентів, що класифікуються по цих групах, загалом підкоряється закону нормального розподілу підтверджує правильність використовуваного нами підходу. Ще раз підкреслимо, що застосування подібних оцінок є суворо конфіденційною процедурою, узгодженою з першою особою, і їх не можна використовувати для вирішення таких завдань, як атестація, виходячи з етики роботи і того, що в основі методу лежить непряма експертна оцінка. Разом з тим, такий підхід доречний при комплектуванні робочої групи або інших гнучких структур, що створюються для вирішення завдань вдосконалення механізму управління адміністрацією та підвідомчій їй території. Відзначимо також, що у складі групи консультантів, які ризикують застосувати подібну діагностику управлінського потенціалу, доцільно включити досвідченого психолога.
Таблиця 1.3 Критерії оцінки управлінської компетентності керівників і фахівців адміністрації [5, c. 116]
№ Позитивний «полюс» Негативний «полюс» 1 2 3 4 5 6 7 8СІСТЕМНОСТЬ Сприйняття різних органів і об'єктів управління у вигляді елементів взаємозалежної системи. Розуміння причинно-наслідкових зв'язків у системі управління (в тому числі джерел і наслідків управлінських проблем) ПОВНОТА Сприйняття широкого кола управлінських проблем, у тому числі досить віддалених від специфіки діяльності респондента. Надання досить докладної і детальної інформації про управлінські проблеми КОНКРЕТНІСТЬ Надання конкретної інформації про наявні проблеми. Орієнтація на практично корисні управлінські рішення интернальной Орієнтація на власні сили, джерела та ресурси при прийнятті управлінських рішень. Бачення внутрішніх джерел при поясненні причин виникнення управлінських проблем нестандартністю Зустрічаються нестандартні, оригінальні пропозиції, рішення і пояснення проблем. Наявність творчого потенціалу ОБ'ЄКТИВНІСТЬ Даються об'єктивні, неупереджені та точні оцінки управлінської ситуації, без «переходу на особистості» СОЦІАЛЬНА СМІЛИВІСТЬ У відповідях зустрічаються досить жорсткі і гострі судження про причини проблем. Даються самокритичні оцінки ситуац...
