береження конкурентоспроможності організації. Навіть при найвищій якості товару або послуги, виробленої компанією, для досягнення успіху необхідно щоб всі ланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо це актуально в умовах швидко мінливого зовнішнього оточення організації, неможливості прогнозувати його розвиток на довгостроковий період. p> Все це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, вміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітко взаємодіяти один з одним з використанням найсучасніших знань у різних областях організаційної діяльності. Не випадково визнано, що висококваліфіковані кадри є найціннішим капіталом будь-якої організації. p> Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів ієрархії:
В· рядових співробітників організації;
В· керівників середньої ланки;
В· керівників вищої ланки.
Мета:
В· захоплення виробництва товарів або послуг за рахунок інтенсивного (а не екстенсивного) шляхи розвитку організації ;
В· збільшення якості роботи;
В· підвищення рівня регулярного менеджменту організації.
Програми підвищення кваліфікації складаються з урахуванням специфіки кожного співробітника і області його професійної діяльності і можуть бути розроблені для:
В· типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу і менеджери з ведення договорів відділу збуту);
В· груп співробітників (наприклад, відділ збуту в цілому);
В· персонально.
Програми підвищення кваліфікації можуть зачіпати такі області: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішнє середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз проблем і так далі).
Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналу і служать одним з інструментів реалізації кадрової політики ТО «³олВ».
Методи: курс лекцій з різних дисциплін; тренінги, семінари; індивідуальне консультування.
Результати: підвищення ефективності роботи персоналу, підвищення якості продукції; поліпшення організаційної культури на основі більш кваліфікованого підходу до вирішення організаційних проблем; підвищення рівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу на основі надання; організацією можливості професійного, кар'єрного та особистого зростання співробітникам.
3.5.Оценка персоналу
У Радянські часи інструментів для оцінки персоналу у нас було зовсім небагато: оцінне інтерв'ю та атестаційна комісія. Звичайно, у відповідних органах були й інші інструменти і методи, але за межі сфери їх діяльності цей інструментарій не поширювався. Та й ті два інструменти, які ми згадали раніше, носили більшою мірою формальний характер. Проблем відбору при прийомі на роботу і при призначенні на вищу посаду, по суті, не існувало...
