льтант наводить приклади зі своєї практики, в тому числі з досвіду роботи з аналогічним бізнесом. В ідеалі консультант займається коучинг, розвиваючи ресурсний потенціал замовника, знімаючи страхи і обмеження, сприяючи новому целеполаганию та планування, в тому числі роботи з підлеглими. Досить часто коучинг першої особи виділяється як окрема робота. p align="justify"> И, нарешті, при першій зустрічі відбуваються найважливіші речі, такі як обмін тезаурусом, тобто словником, понятійним апаратом між консультантом і клієнтом. Це дозволяє описувати відбуваються процеси однією мовою. Наприклад, консультант розповідає, що таке бізнес-процес, і вони разом з клієнтом намагаються виділити і описати (словами клієнта) основний бізнес-процес, його стадії, учасників, ввести показники і вимірники його ефективності у прийнятих в менеджменті критеріях. p align="justify"> Найчастіше мова йде не стільки про тезаурус, скільки про формування з базових картинок, цінностей деякої нової загальної реальності, яка повинна влаштовувати всіх учасників процесу, як мінімум, його лідерів, консультантів і замовників.
Результат перших і наступних зустрічей з клієнтом залежить від уміння консультанта вести переговори. Під час переговорів більшу частину часу (до 80%) необхідно витрачати на отримання інформації і лише 20% - на відпрацювання механізму реалізації домовленості і підписання контракту. Після виконання нульовій стадії або контрактінга, переходять до першого етапу - організаційної діагностики, яка визначає основну проблему підприємства. Керівник, наприклад, вважає, що справа в організаційній структурі, а результати діагностики показують, що головне - неправильне формулювання цілей підприємства або неадекватність організації поставленим цілям, або відсутність грамотно сформульованої стратегії розвитку, або помилковий стиль керівництва. p align="justify"> Організаційна діагностика також реалізується за певною схемою.
По-перше, розглядаються рішення, що приймалися на рівні першої особи за певний відрізок часу. Це дає картину розподілу керуючих впливів. Багато керівників часто погано уявляють, як вони самі та їхні службова діяльність виглядають з боку, як до них ставляться оточуючі, в тому числі підлеглі. p align="justify"> По-друге, проводиться діагностичне інтерв'ю, тобто спеціальна процедура співбесіди з працівниками організації для виявлення хвилюючих їх проблем.
Ці дві процедури (аналіз рішень і діагностичне інтерв'ю) необхідні для того, щоб організаційна діагностика дала позитивні результати. Діагноз консультанта, як правило, значно відрізняється від початкових уявлень людей, що працюють в організації, про їх власні проблеми. p align="justify"> Після діагностики необхідно показати керівникові, в чому полягає проблема на ділі, яка структура проблемного поля, внутрішній зв'язок різних проблем. Головне - не просто виявити набір проблем, а виявити їх взаємозумовленість. p ...
