жі рентабельності. 0,30 4 1,20 Постачальники - У нашому випадку, ТОВ В«Профіт-СервісВ» є філією великої московської компанії, вона ж і є єдиним постачальником. При цьому нам надаються вигідні умови (дилерські ціни, відстрочка платежу, інформаційна підтримка і т.д.). Тому можна вважати силу постачальника не конкурентною, а партнерською. Небезпека полягає в тому, що можливі підвищення цін і перебої з поставками (у зв'язку із зростанням цін на сировину та енергоносії, або у зв'язку перебоями з поставками сировини). 0,10 2 0,20 Конкуренція в галузі - На ринку ЗІЗ Челябінської області присутні кілька великих гравців і велика кількість дрібних. Великі компанії - В«Схід-СервісВ», В«ТрактВ», В«Медицина та ЕкологіяВ», ТД В«Яковлевський текстильВ», ТД В«Чайковський текстильВ». Ці компанії є також, як і ТОВ В«Профіт-СервісВ», філіями великих компаній федерального рівня з власною виробничою базою і розвиненою філіальною мережею на території Росії. Дрібних компаній близько тридцяти. Як правило, це невеликі місцеві фірми, які спеціалізуються на постачаннях певного асортименту продукції, тобто вони не можуть забезпечити комплексного постачання підприємств. 0,45 4 1,80
З таблиці видно, що найбільш значущими силами є конкуренція в галузі і тиск з боку покупців.
На малюнку 2.4. графічно представлені сили, що керують конкуренцією на ринку ЗІЗ. На малюнку значимість сил позначена товщиною стрілок, чим товще стрілка, тим сила більш значуща. p align="justify"> Аналіз п'яти сил конкуренції за моделлю М. Портера показав, що найбільшу загрозу (силу) становить конкуренція всередині галузі і тиск з боку покупців.
В
Рис.2.4. Модель факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства М. Портера
2.2.2 Аналіз ресурсів та внутрішніх можливостей ТОВ В«Профіт-СервісВ» у проекті управління стратегією підвищення конкурентоспроможності
Визначимо найбільш значущі стратегічні розриви в підсистемах організації. Це необхідно для вибору доцільності та послідовності вирішення проблем. Обмеженість ресурсів, якими володіє організація, вимагає визначення найбільш ефективних методів узгодження зовнішніх факторів з внутрішніми можливостями в процесі просування до встановленим цілям. Для визначення розривів використовуємо метод SNW-аналізу. p align="justify"> Таблиця 2.5
SNW-аналіз
Слабкі сторониЕлементи сістемиСільние сторони123Недостаточная ініціатива середньої ланки управленіяСістеми управління: прийняття рішень, ієрархія целейчеткая ієрархія цілей; величина компанії зумовлює її швидкий розвиток, висока швидкість прийняття решеній.Огранічен можливостями підприємства на даному етапі развітіяСтіль лідерстваЛідери формуються на основі професіоналі...
