бхідно сформувати спеціальні робочі групи (центри управління програмою? -? ЦУП ), які на постійній основі стануть здійснювати координацію проекту в рамках своїх компетенцій.
Для забезпечення оптимального розподілу відповідальності і однозначного розуміння ролі кожного з підрозділів в реалізації ініціатив необхідно сформувати каскад планів, при якому загальний план реалізації буде деталізований до рівня кожного територіального банку і бізнес-блоку, що дозволить координувати дії всіх учасників реалізації стратегії і виділити централізовані Загальнобанківські заходи та ініціативи. Важливою умовою успішної реалізації проекту має бути активне залучення територіальних банків в процес планування, яке дозволить повною мірою врахувати регіональну специфіку і максимально використовувати обмін досвідом та ідеями між регіонами.
У ході реалізації стратегії треба застосовувати багаторівневу систему моніторингу реалізації програми, що охоплює всі регіони і рівні банківської ієрархії, і відповідну їй система контрольних показників.
На верхньому рівні (для контролю з боку Наглядової ради та вищого керівництва Банку) необхідно встановлювати інтегральні показники за всіма основними функціональним областям? -? роздріб, корпоративний бізнес, інформаційні технології, операційна модель, загальні фінансові показники. Для рівня керівників бізнес-блоків перелік показників необхідно розширювати за рахунок регіональної складової, комплексних показників обслуговування клієнтських груп, фінансових і операційних показників реалізації програми. Керівники бізнес-напрямків повинні відповідати за більш детальні показники по своїх напрямках діяльності, а керівники проектів? -? За конкретні терміни впровадження і операційну ефективність проведених змін. Функції територіальних банків повинні бути збудовані відповідно в рамках контролю за реалізацією програми на ввірених їм територіях.
Ризики реалізації стратегії. Впровадження стратегії вимагає масштабних перетворень, які зачіпають практично всі напрямки діяльності Банку: розвиток бізнесу, операційну систему і систему управління ризиками, інформаційні технології, систему управління.
Комплексне впровадження стратегії дозволить отримати максимальний синергетичний ефект від пропонованих ініціатив та є складною амбітним завданням, що вимагає всебічної оцінки і контролю за зростаючими операційними ризиками і ризиками впровадження.
З метою мінімізації ймовірності виникнення та ступенем значущості ризиків впровадження Банк провів оцінку ресурсів, необхідних для реалізації стратегії, формує інтегровані каскадні плани і матричну структуру управління, залучає до роботи менеджерів різного рівня в масштабах всього Банку. Поетапне вн?? Дрену перетворень, широке використання пілотних проектів, організація паралельної роботи деяких процесів і систем дозволять Банку забезпечити впровадження стратегії за умови безперервності процесів і безперебійної роботи всіх систем і додатків, виключити реалізацію окремих можливих ризиків.
Використання стрес-тестування та сценарного аналізу при моделюванні цільових параметрів розвитку Банку дозволили створити гнучку систему контрольних показників, яка буде відповідати вимогам моніторингу впровадження стратегії в умовах сильних коливань макроекономічних показників і кон'юнктури ринку.
Стратегія Ощадбанку до 2018 року. спрямована на розвиток його величезного потенціалу та реалізацію унікальних можливостей, які надають російський ринок і міжнародна фінансова система. Реалізація стратегії? -? Це історичний шанс створити велику компанію, якою могли б пишатися не тільки її співробітники і клієнти, але і вся країна. Залишаючись лідером російської фінансової системи, її надійним фундаментом, Сбєрбанк повинен зробити наступний крок у напрямку свого розвитку і стати однією з кращих міжнародних фінансових компаній, щоб внести свій внесок у формування глобальної фінансової системи XXI століття.
. 3 Основні напрямки вдосконалення стратегії розвитку ВАТ «Ощадбанку Росії»
Виконання місії Банку та реалізація сценарію «модернізації» потребує суттєвої перебудови моделі ведення бізнесу, формування якісно нової технологічної бази, зміни менталітету співробітників і впровадження нових управлінських і мотиваційних механізмів.
Для досягнення цих цілей подальший розвиток Банку сфокусовано на чотирьох основних напрямках (або основних «темах») перетворень, які припускають значимі зміни у всіх областях його діяльності:
. Принципово важливим напрямком розвитку Банку є максимальна орієнтація на клієнта і в цьому сенсі перетворення Ощадбанку в «сервісну» компанію. Це означає, що Банк прагнути задовольнити максимальний обсяг потреб у фінансових послугах кожного св...
