ивачів до товару ростуть - і все це одночасно. Обсяг інформації такий, що навіть узагальнити і проаналізувати її досить складно. Висока динамічність характеризує галузі комп'ютерного апаратного та програмного забезпечення, відеоігор, мережевих і бездротових комунікацій, медичного обладнання, медикаментів та інші, в яких сильно вплив електронних технологій.
Реагування на зміни ринкової ситуації та їх прогнозування - це оборонна стратегія, а управління цими ізмененіямі- наступальна.
У мінливої ??ринкової середовищі компанія повинна навчитися керувати змінами.
Як показано на рис 6.1, для цього існує три варіанти стратегії.
Реагування на зміни. У відповідь на пропозицію конкурентом нового товару компанія може запропонувати власну, поліпшену модель цього товару, у відповідь на різку зміну споживчих смаків і попиту - розробити новий дизайн свого товару і упаковки або перенести акцент в рекламі товару на інші споживчі властивості. Така реакція являє собою варіант оборонної стратегії і не сприяє створенню нових конкурентних можливостей, однак, це необхідний інструмент в арсеналі конкурентних дій.
· Прогнозування змін передбачає аналіз ситуації та підготовку до можливих варіантів розвитку подій. Для цього необхідно вивчати поведінку, запити і очікування покупців і розробляти відповідні моделі товару і канали розповсюдження. Як і реагування на зміни ринку, прогнозування - варіант оборонної стратегії, адже розвиток ринку визначають інші компанії. Однак для збереження контролю над ситуацією прогнозування переважніше пасивного реагування.
· Управління змінами ринку означає ініціювання компанією таких конкурентних дій, на які інші компанії змушені реагувати, - таким чином, це варіант наступальної стратегії для захоплення лідерства в галузі. Дотримуючись цієї стратегії, компанія першою виводить на ринок нові товари або послуги, зберігає технологічне лідерство, раніше конкурентів виводить на ринок моделі нового покоління і пропонує товари та послуги, формують споживчі переваги і очікування. Це означає, що компанія активно формує правила гри в галузі.
На практиці компанія повинна поєднувати всі три підходи. Лідери динамічних ринків прагнуть управляти змінами ринкової ситуації за допомогою активних дій. Але навіть їм постійно мінлива ринкова середу не завжди дозволяє повністю передбачити зміни, своєчасно вжити попереджувальні заходи, адекватно відреагувати на події.
Щоб стати лідером галузі, не можна постійно грати роль пасивного послідовника або спостерігача, треба активно впливати на зміни ринкової ситуації. Лідер повинен імпровізувати, експериментувати і швидко адаптуватися до будь-яких змін.
Стратегії швидко зростаючих компаній
Компанія, зацікавлена ??в прискореному зростанні обсягів продажів і прибутку, повинна створити портфель стратегічних ініціатив трьох рівнів.
Рівень 1. Стратегічні ініціативи щодо посилення позицій в існуючому бізнесі.
До них відносяться: розширення асортименту товарів компанії, вихід на ще не освоєні географічні регіони, атака на конкурентів з метою захоплення їх частки ринку. Мета: реалізація всіх можливостей зростання, які надає поточний бізнес компанії.
Рівень 2. Стратегічні ініціативи з розширення наявних ресурсів і конкурентних можливостей за рахунок освоєння нових сфер бізнесу з хорошими перспективами зростання.
Зростаючі компанії повинні активно використовувати можливості проникнення в нові перспективні сфери бізнесу, особливо якщо цьому сприяють досвід, інтелектуальний капітал, ноу-хау та інші конкурентні можливості компаній. Поки поточний бізнес компанії забезпечує можливості зростання, першочерговими будуть ініціативи першого рівня, але у міру дозрівання галузі, коли можливості зростання вичерпуються, на перший план виходять ініціативи другого рівня.
Рівень 3. Стратегічні ініціативи по створенню бізнесу, на даний момент ще не існуючого.
У цю категорію входить інвестування коштів у НДДКР з довгостроковою перспективою; створення внутрішніх венчурних фондів для інвестування початківців компаній в галузях майбутнього; придбання нових невеликих компаній з технологіями або товарами, які доповнюють існуючий бізнес компанії. Корпорація Intel, наприклад, заснувала інвестиційний фонд у розмірі 1 млрд. Дол. Для підтримки понад 100 різних проектів і створення компаній для забезпечення свого майбутнього і посилення своєї позиції світового лідера у виробництві комплектуючих до комп'ютерів. Royal Dutch Shell, компанія з річним обсягом продажів понад 140 млрд. дол. і 100 тисячами працівників, вклала 20 млн. дол. в інноваційні розробки співробітників-новаторів, причому головною метою цієї ініціативи було створення творчої обстановки в компанії як потенціа...
