всіма учасниками проекту. Висвітлюються структурні характеристики та внутрішні проблеми проекту.
Визначення та угруповання сфер впливу. Для здійснення даного етапу необхідно виділити критичні середовища бізнесу та оцінити їх вплив на майбутнє організації.
Встановлення показників майбутнього розвитку критично важливих факторів середовища організації. Після того як основні сфери впливу позначені, необхідно визначити їх можливий стан у майбутньому виходячи з намічених організацією цілей. Для сфер, розвиток яких може включати кілька варіантів, майбутній стан має бути описано за допомогою декількох альтернативних показників.
Формування та відбір узгоджуються наборів пропозицій. Якщо на попередньому етапі організація визначило майбутній стан середовища та її вплив на організацію виходячи з власних цілей, то на даному етапі можливий розвиток сфер впливу визначається виходячи з їх сьогоднішнього стану і всіляких змін. При цьому різні альтернативні пропозиції про майбутній стан найбільш значущих компонентів середовища комбінуються в набори. Формування наборів припущень зазвичай здійснюється за допомогою комп'ютерних програм. З отриманих наборів відбираються, як правило, три. Відбір здійснюється виходячи з наступних критеріїв:
висока сполучуваність припущень, що входять в набір;
наявність великого числа значущих змінних;
висока ймовірність подій, що відносяться до набору припущень.
Зіставлення намічених показників майбутнього стану сфер впливу з припущеннями про їх розвиток. На даному етапі зіставляються результати третього і четвертого етапів. Підвищені або занижені показники стану середовища коректуються за допомогою даних, отриманих на четвертому етапі.
Введення в аналіз руйнівних подій. Руйнівний подія - це раптово стався інцидент, який не був раніше спрогнозований і який може змінити напрямок тенденції. Руйнівні події можуть мати як негативний характер (повені, землетруси, аварії атомних реакторів і т.д.), так і позитивний (технологічні вибухи, політичні примирення між колишніми супротивниками і т.д.). З можливих руйнівних подій потрібно виділити ті, які здатні надати найбільш сильний вплив, і врахувати їх при складанні сценаріїв.
Встановлення наслідків. На цьому етапі зіставляються стратегічні проблеми організації (наприклад, можливість зростання за рахунок більш широкого освоєння ринку) і обрані варіанти розвитку середовища. Визначається характер і ступінь впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні області дій організації.
Вживання заходів. У вузькому сенсі цей етап вже не відноситься до аналізу, але він природно випливає з попередніх етапів.
На макроекономічному рівні сценарії розробляються для визначення рамок майбутнього розвитку ринкових сегментів технологій, країн або регіонів і т.д.
На мікрорівні сценарій підпорядкований стратегічної функції організації і розробляється в процесі довгострокового планування. Широкий тимчасової охоплення передбачає посилення невизначеності середовища бізнесу і тому для сценарію, як правило, характерні деяка недостовірність і підвищена кількість помилок. Оскільки визначення кількісних параметрів майбутнього утруднене (так, важко визначити величину продажів організації через 5 років), при складанні сценаріїв найчастіше використовуються якісні методи та інтервальні прогнози показників. У той же час сценарій передбачає комплексний підхід до його розробки: крім якісних, можуть використовуватися і кількісні методи - економіко-математичні, моделювання, аналіз перехресного впливу, кореляційний аналіз та ін.
Залежно від терміну, на який складено план, розрізняють довгострокові, середньострокові і короткострокові плани, як показано в табл. 1.1.
Короткострокові плани скласти легше, і вони будуть точні. Тому короткострокові і довгострокові плани складаються дещо по-різному.
Різниця у складанні короткострокових і довгострокових планів може також виявлятися і в ступені їх деталізації. Зазвичай короткострокові фінансові плани більш докладні. На відносно короткий період часу більш реально врахувати значення і досить дрібних показників, ніж при складанні довгострокового фінансового плану. Фінансове планування забезпечує взаємозв'язок доходів і витрат на підставі взаимоувязки показників розвитку організації з її фінансовими ресурсами.
Таблиця 1.1 - Види фінансових планів
Види фінансових плановНаіменованіе планірованіяСрок складання планаКраткосрочниеОператівное, або поточне планірованіе1 годСреднесрочниеТактіческоеНа період від 1 до 3 летДолгосрочниеСтратегіческоеНа період понад 3 років
За...
