о різні люди по різному оцінюють свій внесок у виробничу діяльність. Існує тенденція переоцінки свого внеску в роботу в тих областях, де працівник відчуває себе найбільш впевнено; ця ж тенденція характерна для тих випадків, коли якась робота виконана особливо успішно. Для працівників звичайною справою є оцінювати свій трудовий внесок значно вище, ніж внесок їх начальників. Для начальників ж характерна переоцінка свого вкладу по відношенню до підлеглих. Проблему поглиблює відсутність уміння спілкуватися: дружні стосунки з підлеглими, невміння дати щиру оцінку діяльності підлеглого призводить до того, що працівник починає переоцінювати свій внесок у справу, що в збою чергу породжує незадоволення оплатою своєї праці;
Часто працівники неправильно сприймають оцінку трудового внеску своїх колег, що також є джерелом незадоволення. Крім того, існує тенденція переоцінки розмірів оплати праці своїх колег, що не дозволяє зважити його відповідність їхньої трудової участі. Невдоволення заробітною платою і неприязне ставлення до колег часто виникають через відсутність точної інформації про окладах або заробітній платі інших співробітників.
зрештою задоволення працівника залежить від комплексу заохочувальних заходів. Очевидно, що моральне і матеріальне стимулювання однаково важливі і не можуть бути заміщені одне іншим. Працівники, які одержують високу зарплату за одноманітний нетворчий працю, можуть висловлювати невдоволення відсутністю морального стимулювання; а працівники, які отримують невисоку зарплату за цікаву роботу, можуть бути незадоволені саме відсутністю матеріального стимулювання їхньої праці;
З точки зору організації, заохочення працівників необхідно для мотивації певного типу поведінки працівника. Однак питання полягає в тому, за яких умов заохочення активно стимулюють працівника? З метою підвищення ефективності стимулювання має бути пов'язано з процесом праці функцією часу.
Для ефективного стимулювання працівника необхідно дотримати наступні умови:
працівник повинен бути впевнений, що ефективну працю буде відповідно оцінений;
працівник повинен вважати одержуваний вид заохочення найбільш важливим для себе. Деякі працівники зацікавлені в просуванні по службі, оскільки вони хочуть влади; інші ж зацікавлені в підвищеної пенсії, оскільки досягли похилого віку і хочуть відпочити, не піклуючись про гроші;
працівник повинен бути впевнений, що певний рівень особистого трудового внеску призведе до підвищення ефективності роботи компанії в цілому.
Стимулювання зростання ефективності праці може бути викликано наступними видами заохочень: гроші, визнання, просування по службі та ін. Якщо прикладаються зусилля приводять до відповідного заохоченню, то можна розраховувати, що заохочення буде викликати ще більшу зацікавленість робіт ника в ефективній праці.
Заохочення підрозділяється на дві категорії: моральне і матеріальне. Матеріальне заохочення може виступати у вигляді зарплати, премій і просування по службі. Моральне заохочення випливає з самого процесу роботи - це задоволення досягнутим результатом і відчуття сенсу того що відбувається. Сам процес роботи і позитивна реакція працівника на цей процес складають основу для морального задоволення. З метою посилення цього стимулюючого фактора керівництво повинне намагатися постійно покращувати умови роботи. У цих цілях в передових компаніях часто здійснюється реорганізація трудового процесу з метою підвищення відповідальності працівника за доручену справу.
Побудова системи показників, що характеризують заробітну плату працівників, необхідно проводити оцінку показників, що характеризують задоволеність працівників розміром і формами матеріального стимулювання їхньої праці.
До таких показників можна віднести:
рівень задоволеності розміром заробітної плати;
рівень залежності заробітної плати від кількості і якості витраченої праці;
рівень співвідношення фактичної заробітної плати з «заслуговує» (на думку працівників);
рівень незадоволеності розміром заробітної плати;
рівень задоволеності розміром соціальних виплат;
рівень задоволеності розміром преміальних виплат і т.д.
Іншим важливим фактором є національна культура. Очевидно, що американські менеджери та працівники значно більше значення надають грошовій оцінці праці (свого і підлеглих), ніж їхні європейські і японські колеги, які більшу увагу приділяють політиці просування працівників по службі та забезпечення гарантій зайнятості. Однак навіть у рамках монокультури зміна балансу суспільних відносин може призвести до переоцінки цінностей на кори...
