галузей, що є рушіями розвитку економіки. Фактори виробництва та інвестиції мають бути засобами науково обґрунтованої інноваційної діяльності, а не її метою. Комплексний підхід. При застосуванні комплексного підходу повинні враховуватися технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні, а при необхідності і інші аспекти управління та їх взаємозв'язку. При формуванні нових або реорганізації старих структур не завжди враховуються соціальні та психологічні аспекти. Ефективність інвестиційних проектів буде мізерною або негативною, якщо при блискучому рішенні будуть упущені інші аспекти управління. Глобальний підхід. Сутність глобального підходу полягає в тому, що при формуванні та вирішенні більшості проблем забезпечення конкурентоспроможності великих об'єктів точка огляду мислення повинна бути над глобальною системою, а не на рівні, де знаходиться аналізований об'єкт. Інтеграційний підхід. Даний підхід до управління націлений на дослідження і посилення взаємозв'язків: 1) між окремими підсистемами і компонентами СОК; 2) між стадіями життєвого циклу об'єкта управління; 3) між рівнями управління по вертикалі (організація, фірма, її підрозділ); 4) між рівнями управління по горизонталі.
Віртуальний підхід. Сутність віртуального підходу полягає в застосуванні інтернету, стільникового зв'язку та інших засобів електронного зв'язку з метою формування віртуальних організаційних структур, отримання, обробки, використання та передачі інформації для задоволення відповідних потреб, діючи на місцевому рівні, а конкуруючи в глобальному масштабі без прямих контактів з клієнтами і партнерами.
стандартизаційних підхід. Ідея стандартизаційних підходу до управління конкурентоспроможністю об'єктів реалізується, по-перше, шляхом вибору оптимального співвідношення між стандартними та індивідуальними рішеннями при формуванні об'єктів, по-друге, шляхом розробки та впровадження системи стандартів категорії.
Глава 2. Конкурентоспроможність організації, як основа закону самозбереження
. 1 Конкурентна перевага організації
Конкурентна перевага організації визначається тим, наскільки чітко вона може організувати всю систему цінностей - зв'язки з постачальниками і споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, ринковий суб'єкт може отримати конкурентну перевагу. Регулярні і своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати організації і дозволять зменшити необхідний рівень запасів.
Фактори конкурентної переваги організації поділяються на зовнішні, прояв яких в малому ступені залежить від організації, і внутрішні, майже цілком визначаються керівництвом організації. У даній роботі наведені типові конкурентні переваги, характерні гіпотетичної організації. Конкретна російська організація може мати тільки декілька з перерахованих конкурентних переваг.
Таблиця 2 «Перелік зовнішніх факторів конкурентної переваги організації»
Зовнішні фактори конкурентної переваги організацііЧто необхідно зробити для досягнення і використання конкурентної переваги в умовах РоссііУровень конкурентоспроможності страниОткрить організацію в країні з високим рівнем конкурентоспроможності, або підвищувати конкурентоспроможність своєї страниУровень конкурентоспроможності отрасліПріменять заходи щодо підвищення конкурентоспроможності галузі, або піти з неї в іншу, більш конкурентоспроможну отрасльУровень конкурентоспроможності регіонаПрінять заходи щодо підвищення конкурентоспроможності регіону, або піти з нього в інший, більш конкурентоспроможний регіонГосударственная підтримка малого та середнього бізнесу в країні і регіонахПереработать законодавчу базу по малому та середньому бізнесу, зорієнтувавши її на ефективне і законослухняне ведення бізнесаПравовое регулювання функціонування економіки країни і регіоновПереработать законодавчу базу функціонування економіки як систему кодексів і правсістема підготовки та перепідготовки управлінських кадрів у странеРасход міжнародних, державних і спонсорських інвестицій в дану сферу повинен знаходитися під контролем і давати конкретний результатУровень конкуренції у всіх областях діяльності в странеКомплексно формувати і реалізовувати ринкові відносини
Внутрішні конкурентні переваги організації досягаються і реалізуються її персоналом, серед якого особливу роль відіграють керівники.
Внутрішні конкурентні переваги організації поділяються на шість груп:
. Структурні, утворені при проектуванні організації;
. Ресурсні, утворені при проектуванні, функціонуванні та розвитку організації;
. Технічні, утворені при проектуванні, функціонуванні та розвитку організації;
. Керуючі;
. Р...
