бництвом шкільної та офісної канцелярії, яку можна віднести до сегменту виробів з м'якого пластику (папки, CD-holder, роздільники). Експерти компанії «Експрес-Огляд» вважають, що даний сегмент займає близько 15% всього ринку канцелярських товарів Росії і виробники розташовуються переважно в нашій країні, що означає малу кількість імпортованих товарів даного виду. Сировина і матеріали, навпаки, закуповуються за кордоном, в основному в Азії і Європі. Основна перевага вітчизняних виробників перед західними - низька собівартість і ціна. Але імпортні товари значно конкурують по сучасному дизайну і високій якості.
Слід також зазначити, що даний сегмент, як і весь ринок в цілому, не брендований. Частка дрібних фірм на ринку становить близько 30%, а решта 70% розподілені між п'ятьма основними великими підприємствами, яким є і ТОВ «Ласпі-М».
Потенційні споживачі та їх вплив
Для даної галузі доцільним є виділення 3 основних груп споживачів:
школярі 5-15 років - шкільна канцелярія;
студенти 16-19 років - шкільна та офісна канцелярія;
працююче населення 20-49 років - офісна канцелярія.
Тому фактором, що робить істотний вплив на галузь канцелярських товарів, є економічна сила споживачів. Так як товар стандартний і не диференційований, то споживачі впевнені, що вони завжди можуть знайти альтернативного постачальника продукту, тому висувають вимоги про зниження цін і підвищенню якості товарів, що поставляються. Зниження впливу даного чинника для ТОВ «Ласпі-М» можна домогтися шляхом створення налагодженої збутової мережі та укладання договорів на індивідуальні замовлення, а також своєчасним задоволенням потреб покупців шляхом виробництва інноваційних товарів.
Таким чином, для вирішення проблем, виявлених при аналізі галузі, фірмою було вирішено змінити стратегію протягування, яка передбачає фокусування на запитах і бажаннях споживачів, на стратегію проштовхування, яка полягає в тому, що підприємство нав'язує, просуває свій товар через збутову мережу. Тобто в ході своєї діяльності ТОВ «Ласпі-М» не повинно очікувати замовлень на виробництво нового виду товарів від своїх споживачів, а саме дослідити попит і потреби цільового сегмента, оцінювати можливості конкурентів і, як результат, виробляти і пропонувати інноваційні продукти. Для вирішення такого завдання необхідно своєчасно проводити НДДКР. Таким чином, для ТОВ «Ласпі-М» нововведенням буде організація процесу проведення НДДКР і розробки нового продукту для його подальшого виведення на ринок.
Для докладного аналізу на першому етапі необхідно розглянути організаційну структуру ТОВ «Ласпі-М» і виявити працівників, відповідальних за проведення Нікор. Організаційна структура підприємства представлена ??на малюнку 1.
Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ «Ласпі-М» «як є»
Схема організаційної структури представлена ??за результатами аналізу, проведеного під час практики. На чолі фірми коштує рада адміністрації, куди входять два генеральних директора. Їм підкоряється виконавчий директор, в підпорядкуванні у якого знаходяться керівники трьох відділів: комерційного, закупівель та бухгалтерії. При цьому начальник відділу закупівель керує відділом обліку і виробничим відділом, підтримуючи зв'язок через майстра цеху. Майстер безпосередньо підпорядковується начальнику відділу закупівель, а також керує роботою цеху, чисельність якого складає 28 чоловік. Така нераціональна ситуація склалася в результаті того, що генеральний директор делегував частину своїх повноважень начальнику відділу закупівлі. Можна зробити висновок про те, що керівник даного відділу також виконує функції заступника генерального директора, що не відповідає займаній ним посаді. Для подальшого аналізу необхідно розглянути функції, виконувані керівниками відділів підприємства, робота яких безпосередньо пов'язана з відділом закупівель. Склад функцій за процедурами і виконавцям представлений в таблиці 2.
Аналізуючи ситуацію, що склалася, слід зробити висновок про те, що до процедур, виконуваних начальником відділу закупівель, також відносяться процедури, пов'язані з проведенням НДДКР, що не відповідають його функціональними обов'язками. Значним мінусом існуючої системи є відсутність в організаційній структурі підприємства чітко виділеного функціонального відділу, завданням якого було б проведення НДДКР і організація інноваційної діяльності в цілому.
Орієнтовний термін реалізації проекту - 9 місяців. Для оцінки ефективності його впровадження припустимо, що результатом роботи нового відділу в перший місяць став досвідчений зразок нового товару - дитячого фартуха. Далі буде випущена його пробна партія міні фартухів, у розмірі 20 штук. Повна собівартіст...
