ивчати технології проведення організаційних ізмененійя, їх сприйняття співробітниками, ставлення співробітників до змін, шукати психологічні способи подолання опору персоналу змін.
Досліджуючи подання співробітників компанії "А" про свою організацію до і після впровадження організаційних змін, ми припускали, що участь рядових Співробітників у виробленні напрями змін у компанії сприятиме позитивному зміни сприйняття компанії-роботодавця іншими співробітниками. Для вивчення уявлень співробітників про компанію-роботодавця ми розробили спеціальну анкету, яка відобразила як раціональний рівень сприйняття, так і ірраціональний. Саме дослідження проводилося у два етапи: 1-й етап - до впровадження змін, 2-й етап - через два роки після початку їх впровадження.
Через два роки після "запуску" організаційних змін в компанії "А" у її співробітників змістився акцент у відповідях на питання "Що Вам, в першу чергу, приходить на думку, коли Ви чуєте: "Компанія Ім'ярек"? "і "Що ще приходить на розум?". Так, на 1 етапі дослідження більшість відповідей (37,9%) було з категорії "робота" (компанія, послуги, гарантії), а на 2 етапі - відповідей даної категорії було вже 13,7%. На 2 етапі дослідження на перше місце вийшли відповіді категорії "якісний опис роботи "(надійність, чесність, дисциплінованість) - 30,8% всіх відповідей, які на 1 етапі були на 2-му місці і становили 19,4%. Необхідно відзначити значне зростання кількості відповідей у ​​категоріях "улюблена робота" (З 1,8% до 12,8% всіх відповідей) і "опис компанії" (з 0% до 10,9% всіх відповідей). Необхідно відзначити, що по всіх інших відповідям на вищевказані запитання анкети респонденти були практично одностайні у своїх відповідях. Даний факт, на нашу думку, може говорити як про те, що для радикальних змін потрібно набагато більше часу, ніж два роки, так і про тому, що в результаті організаційних змін будуть трансформуватися ті подання про компанію та ті відносини, до зміни яких готові співробітники. І таким чином, можна говорити про те, що для досягнення ефекту організаційні зміни необхідно проводити в "зоні найближчого розвитку" Співробітників компанії-замовника змін.
Розглянемо відповіді на наступні запитання анкети. Знизилася кількість відповідей категорії "заробіток" (З 39,3% до 30,5% всіх відповідей) на запитання "Що спонукає Вас йти на роботу? ". При цьому зросла кількість відповідей категорій "причетність" (З 16,6% до 18,4%) і "самореалізація" (з 4,1% до 9,2%). Зміни в останньої категорії особливо цінні для компанії, тому що саме цей мотив діяльності, на думку П.Ф. Друкера, є запорукою ефективної роботи співробітника. Зниження кількості відповідей у ​​категорії "заробіток" може бути пов'язано, на наш погляд, з переосмисленням власних провідних мотиваторів трудової діяльності співробітниками в результаті участі в соціально-психологічних тренінгах.
Ці припущення підтверджуються і відповідями респондентів на наступне питання "У чому суть профе...
