ання робіт і кваліфікації, що був характерний для його підлеглих, не було і розмови про те, щоб виходити на міжнародні рейси. При цьому в наявності була невідповідність навичок і умінь працівників не тільки стандартам міжнародного рівня, але навіть мінімальним вимогам професійної етики в російських умовах. Додатково до цього треба відзначити критичний стан справ: через плутанину з кадрами відбувалися збої у роботі, частішали простої машин, рівень їх технічного оснащення падав, майже половина потребувала дорогого ремонту, через накладки з вини водіїв фірма втрачала вельми вигідні замовлення - все це визначило великі фінансові втрати і вимагало прийняття В«глобальнихВ» рішень.
Для цього необхідно було досягнення кількох цілей:
1. визначення потенціалу і ступеня відповідності - дослідити наявний трудовий потенціал співробітників, визначити відповідність їх результатів праці, рівня знань і навичок показників, що визначають ефективну роботу фірми. Тут необхідно було вирішити проблему визначення самих показників ефективності, оскільки на той момент не існувало посадових інструкцій, а обов'язки водіїв визначалися суб'єктивним уявленням про їх діяльність з боку самого директора. Так що потрібно проведення аналізу самої роботи, складання списку пропонованих до неї вимог, і, можливо, коригування їх за результатами проведення оцінки. У результаті ми повинні отримати загальну картину персоналу фірми, яка відобразила б загальний рівень компетентності співробітників, на підставі якого можна було б судити про необхідність звільнення, переміщення, підвищення (наскільки можна так висловитися) або перенавчання або підвищення кваліфікації співробітників.
2. планування персоналу, структура - на підставі першого пункту оцінити структуру організації, виявити наявні розбіжності між посадовими вимогами і фактичним виконанням робіт. Визначити, яке удосконалення організації потрібно, якими засобами воно здійсненне, наскільки фірма укомплектована кадрами, необхідними для свого подальшого розвитку, і в якій кількості і якості кадрів вона потребує додатково. Тут же треба перевірити раціональність розміщення трудових сил і розглянути можливості перестановки кадрів на більш відповідні місця, а також налагодити взаємозв'язок між окремими співробітниками.
3. підбір кадрів - створити результативну систему набору персоналу. Тут слід також виявити причини зміни ставлення (від позитивного до негативного) до своєї роботи нових співробітників по закінченні двох місяців випробувального терміну. Вивчивши і усунувши їх, в результаті ми повинні отримати відповідність запитів, що пред'являються до претендентів, тим уявленням про роботу, які вони можуть мати.
