унтується на процесах диференціації (поділ робіт, повноважень, відповідальності, визначенні ступеня автономності ланок управління) та інтеграції (створення мережі комунікацій, формальних об'єднують механізмів).
В результаті поглиблення спеціалізації число відокремилися в рамках організації видів діяльності постійно зростає. Оскільки вони потребують координації, поряд з горизонтальним з'являється і вертикальний розподіл праці. У його рамках одні суб'єкти спеціалізуються виключно на виробничій діяльності, а інші - на управлінській, де також відбувається спеціалізація:
) по об'єктах (виробництво, збут, фінанси і інш.);
) за функціями (операціями);
) по цілям (завданням, пов'язаним з конкретним результатом);
) змішана (по всіх підставах).
Невеликим організаціям, які не мають підрозділів, властива управлінська структура з однією ланкою (в особі керівника), яка є однорівневої. Спеціальне управлінське підрозділ тут створюється найчастіше з міркувань престижу.
Поява в результаті горизонтального поділу праці кількох самостійних виробничих підрозділів вимагає спеціального органу, що координує процес управління ними. Це робить управлінську структуру дворівневою.
При подальшому зростанні числа координованих об'єктів доводиться створювати кілька груп дворівневих структур управління, об'єднуючи в трирівневу, і т.д.
Таким чином, структура управління продовжує рости вгору слідом за збільшенням числа підрозділів в організації, причому набагато швидше, перетворюючись з так званої «плоскої» у все більш «високу».
Наприклад, в 1960 р. число рівнів управління в найбільших західних компаніях перевалило за 20, що межувало з управлінською катастрофою. Причинами стали все більша спеціалізація виробництва, в результаті якої оптимальне число підрозділів (чи працівників в них), що підкоряються одному керівнику, було часто менше того їх числа, яким можна ефективно керувати, і зростання розмірів корпорацій. Вирішити цю проблему шляхом механічного перетворення структури не можна без руйнування самої системи управління. Це можна зробити тільки на основі розширення прав і відповідальності суб'єктів, розвитку між ними не тільки адміністративних, але і економічних відносин (за рахунок цього в 1970-80-х рр.. Число рівнів управління вдалося скоротити більш ніж удвічі). Водночас таке скорочення, як і зменшення витрат, не обов'язково підвищує ефективність.
У менеджменті виділяють різні принципи формування організаційних структур управління, з яких найбільш загальні і значущі наступні.
. Організаційна структура управління повинна відображати мету і завдання організації, тобто бути підлеглою основним стратегічним напрямкам її діяльності (наприклад, виробництво або наукові дослідження і т. д.).
. Організаційна структура управління повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління - принцип раціонального делегування повноважень.
. Організаційна структура управління повинна координувати відповідність між функціями і повноваженнями своїх співробітників, з одного боку, кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
. Організаційна структура управління повин...
