клад в результативність та ефективність організації при досягненні цілей;
е) постійне поліпшення (Continual improvement). Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід вважати незмінною мета;
ж) прийняття рішень, заснованих на фактах (Factual approach). Ефективні рішення грунтуються на аналізі даних та інформації;
з) взаємовигідні відносини з постачальниками (Mutually beneficial supplier relationship). Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують здатність обох сторін створювати цінності. Якщо відносини між постачальниками формуються на взаємовигідній основі, вони сприяю розширенню можливостей обох організацій. Реалізація принципу вимагає ідентифікації основних постачальників, організації чітких і відкритих зв'язків і відносин (заснованих на балансі короткострокових і довгострокових цілей обох сторін), обміну інформацією та планів на майбутнє, спільної роботи по чіткому розумінню потреб споживачів, ініціювання спільних розробок і поліпшення продукції і процесів. Система менеджменту якості повинна мати стимулюючі механізми за визнанням досягнень і поліпшень постачальника.
Розробка, впровадження та функціонування системи менеджменту якості не є долею тільки технічних (виробничих) відділів, управлінь та служб. Ставлення до неї мають підрозділи маркетингу, фінансів, управління трудовими ресурсами, постачання, збуту, логістики, а також прес-служби організації. Тому вище керівництво повинне домогтися розуміння цього від керівників усіх рівнів і всіх напрямків діяльності.
Здійснюючи менеджмент ресурсів, вище керівництво не повинно забувати, що одне з ключових місць у менеджменті якості продукції та послуг займає робота підрозділів з управління людськими ресурсами.
На жаль, досвід практичної роботи показує, що не всі керівники кадрових підрозділів в змозі належним чином організувати роботу на основі системи менеджменту якості. Вони не володіють необхідними для цього знаннями, досвідом і авторитетом. Відсутність останнього у керівників кадрових підрозділів позначається і на самих кадрових підрозділах і на виконуваної ними роботи.
Кадрові служби вважають часом не стільки необхідним, скільки неминучим (в основному у зв'язку з вимогами держави з обліку працівників підприємства) елементом управління. Працівників кадрових служб починають відносити до працівників «другого», а то й «третього» сорту в порівнянні з підрозділами виробництва, збуту, маркетингу, фінансів, реклами.
Цю ситуацію посилює і те, що вкладення коштів у людські ресурси не дає моментального ефекту і результату, який можна відразу «помацати руками». У переважній більшості випадків це пов'язано з нерозумінням вищим керівництвом місця і ролі кадрових служб у досягненні головної мети будь-якої комерційної організації - отримання прибутку - і у відсутності для них необхідної підтримки.
Якими ж причинами викликано це нерозуміння?
перше, відсутністю у керівництва необхідних теоретичних знань у галузі управління трудовими ресурсами і небажанням не тільки пройти додаткове навчання, але і займатися самоосвітою в цьому напрямку.
друге, відсутністю практичного досвіду в управлінні людськими ресурсами. Найчастіше, це відбувається тоді, коли на досит...
