, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стане особливо гострою, коли будуть вводитися великі зміни, наприклад, коли перехід до процесного управління вимагає значної реорганізації процесів виробництва і управління, відділів, управлінь, і цього потрібно буде добитися без істотних втрат у виробництві і продуктивності. Це також відноситься до таких проектів ВАТ Промприлад raquo ;, як вихід на ринок перевалки палива та впровадження ультразвукових приладів.
по-друге, керівництву ВАТ Промприлад слід визначити, в яких конкретних заходах, якою мірою, і в якій формі воно повинно прямо брати участь. Основний критерій - складність виконуваних дій та їх важливість для ВАТ Промприлад raquo ;. У такій великій організації вищі керівники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них мають керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний або символічний, надання і прояви управлінської підтримки. Заохочення з боку керівництва служить важливим стимулом у здійсненні змін.
по-третє, необхідно узгодити один з одним різні процеси перебудови ВАТ Промприлад raquo ;. Тут, як у організації великої і складної можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології. Вони можуть вийти з пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва та стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також статися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючись такт.
по-четверте, управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші. Це, мабуть, найбільше ускладнює обов'язки керівництва ВАТ Промприлад raquo ;, так як в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатосторонню проблему.
по-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.
Зважаючи впровадження у ВАТ Промприлад процесного підходу, слід почати документальну розробку процесів саме з управління змінами. У ВАТ Промприлад необхідно розробити стандарт підприємства (СТП). Управління організаційними змінами raquo ;. У рамках прийняття цього стандарту слід розробити ряд заходів і призначити відповідальних керівників (таблиця 16).
Таблиця 16 - Організаційний план заходів впровадження системи управління змінами на ВАТ Промприлад
МеропріятіеСрокі ісполненіяОтветственний руководітель1 Розробка СТП Управління організаційними змінами січень-березень 2011 г.Генеральний директор, БУК2 Впровадження системи діагностики ізмененійапрель-червень 2011 г.Начальнік УКіД3 Розробка системи стратегій ізмененійіюль-вересень 2011 г.Генеральний директор, керівники господарських подразделеній4 Розробка показників і контрольних заходів при спостереженні за процесом управління ізмененіяміоктябрь - грудень 2 011 г.Генеральний директор, Начальник УКіД При організації управління змінами головне - це організація комунікацій та психологічна підтримка персоналу (боротьба зі страхами - основний глибинною причиною опору змінам).
Всупереч широко поширеній думку, завдання комунікацій не зводиться тільки до обміну інформацією, а перш за все, полягає в спробах досягнення єдності поглядів людей, заснованих на їхньому життєвому досвіді. Насправді комунікації включають безперервний процес створення і підтримки відносин між людьми, які повинні розвиватися в напрямку, що влаштовує всіх учасників процесу.
Дослідник Алекс Мукчіеллі [33] виявив такі п'ять основних проблем комунікацій, причому всього одна з них відноситься до змісту переданої інформації:
обмін інформацією,
заняття одним із працівників особливої ??позиції,
вплив на оточення,
підтримання відносин,
виправлення відносин.
Дослідження ефективності засобів комунікацій у контексті проведення змін показало, що вона найбільшою мірою визначається довірою до керівництва і широтою можливостей, якими володіє той чи інший засіб (Таблиця 12).
Таблиця 17 - Вплив засобів комунікацій на процес змін
Бідні засоби комунікації Багаті кошти коммунікацііКорпоратівний журналВстреча віч-на глазІнформаціонние бюллетеніІнтранетОбсужденіе в маленькій группеЗапіскіРекламние листки, брошури, пос...
