териОбсужденіе у великій группеМассовая розсилка по e-mailРуководстваПрезентація для великих і малих группОбученіеВідео і аудіоматеріалиРабочая група
Як видно з таблиці 17, самими бідними можливостями володіють паперові носії інформації, що не допускають прямого спілкування, а найбільш багатою є діалогова форма. Чим більше масштаб змін, тим більшими можливостями повинні володіти приємним в їх ході засоби комунікацій, з'являється необхідність прямого діалогу в реальному часі.
Організація комунікацій передбачає різні дії на різних стадіях (етапах) впровадження змін (Таблиця 18)
Таблиця 18 - Відмінності в організації комунікацій по етапах впровадження змін
Найменування етапаСодержаніе работПобужденіераспространеніе ясною і надійної інформації, що доводить, що реальний стан справ в організації не відповідає сучасним концепціямДезінтеграціясозданіе умов для вільного обміну думками щодо існуючих підходів і методів, для того щоб їх можна було поставити під сомненіеПерестройкаобеспеченіе наявності загальної схеми і правил для експериментування та обговорення нових методів работиЗакрепленіесозданіе можливості для обміну інформацією, що дозволяє оцінити результати і узгодити необхідні доопрацювання
З таблиці 18 випливає висновок, що в контексті проведення змін на створення і підтримку ефективних комунікацій основний вплив роблять наступні фактори:
тісні контакти (діалоги між керівниками і тими співробітниками, на яких можуть вплинути пропоновані зміни);
часті зустрічі між зацікавленими сторонами (переважно короткі);
відповідність поведінки керівництва його заяв (відсутність протиріч між словом і ділом).
Також для організації комунікацій в ході управління змінами можна запрошувати зовнішніх фахівців: консультантів, коучів і т.п.
Не менш важливим питанням, ніж комунікації, є структурна організація управління змінами. Існує кілька форм організаційних систем для проведення змін: спеціальні проекти і завдання, цільові та робочі групи, експеримент, показові (пілотні) проекти, нові організаційні підрозділи, нові форми організації праці (таблиця 19).
Таблиця 19 - Вибір організаційної форми для планованих змін у ВАТ Промприлад
Організаційна форма ізмененійСущность організаційної формиПланіруемое ізмененіеСпеціальние проекти і заданіяПопулярная форма проведення змін. Особі або підрозділу в межах існуючої структури дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру. Йому можуть виділити для цього будь-які додаткові ресурсиПовишеніе кадрового потенціалу за рахунок навчання та залучення кадровЦелевие і робочі группиіспользуют в якості тимчасових структур. Члени тимчасової групи повинні мати можливість і час для участі в роботі групи. Термін дії групи також повинен бути певним, як і очікуваний результат роботи групи. Він повинен бути безпосередньо пов'язаний з проблемою і ізмерімВнедреніе CRMЕксперіментпозволяет перевірити в обмеженому масштабі обгрунтованість заходів по перебудові і включає контроль до і після іспитанійВнедреніе процесного управленіяПоказательние (пілотні) проектиіспользуют, щоб перевірити в обмеженому масштабі, чи ефективна нова схема, що включає значні технологічні, організаційні чи соціальні зміни і, що вимагає великих фінансових витрат або коригування для більшого масштабу; Впровадження процесного управленіяНовие організаційні подразделеніясоздаются, якщо необхідність у змінах добре документована, а їх важливість виправдовує неповне використання ресурсів в початковий період після організації подразделеніяДіверсіікація на ринок перевалки палива Впровадження у виробництво ультразвукових пріборовНовие форми організації трудавключают людей, що беруть участь у реорганізації. Зовнішній консультант, менеджер або рядовий фахівець дає рекомендації, але лише сама група вирішує, яка їй потрібна схема організаційної структури. Цей підхід підкреслює велику важливість групової роботи перед індивідуальної та накладає велику відповідальність на групу, зменшуючи необхідність в традиційному активному надзореПовишеніе мотивації персоналу
З таблиці 19 випливає, що вибір конкретної організаційної форми для проведення зміни на ВАТ Промприлад визначається змістом зміни. Наприклад, для диверсифікації виробництва на ринок перевалки палива або впровадження ультразвукових приладів краще вибрати нове організаційне підрозділ, а для впровадження CRM - створити цільову групу або навіть обмежитися спеціальним завданням. Для впровадження процесного управління та підвищення кадрового потенціалу підійде пілотний проект або експеримент, а для підвищення мотивації необхідні нові форми організації праці.
Таїмо чином, для успішного впрова...
