утрішньої ситуації (В результаті формулюються вихідні дані для планування змін бізнес-портфеля). звіт про зовнішню сітуаціісостояніе поточного бізнес-портфелякорпоратівние целістатістіка продажданние для аналізу предпріятіякорпоратівние ресурсиПланірованіе змін бізнес-портфеляотчет про внутрішню сітуацііРешеніе щодо зміни портфеля. Рішення щодо запровадження нових продуктів. Кошторис 1 (приблизні бюджет і терміни по всіх змін бізнес-портфеля). Звіт про зовнішню сітуаціікорпоратівние ресурсисостояніе поточного бізнес-портфелястатістіка продажПроведеніе інновацій і модифікацій продуктоврешеніе по введенню нових продуктовСмета 2 (детальний кошторис, що стосується тільки визначення бюджету і термінів проведення інновацій і модифікацій продуктів) . Інформація про реалізацію проектів. Звіт про реалізацію інноваційних проектов.корпоратівние ресурсиКонтроль формування бізнес-портфелясмета 1Состояніе поточного бізнес-портфеля 1 (новий стан бізнес-портфеля). Фінальний отчет.смета 2корпоратівние ресурсирешенія щодо зміни портфеляотчет про реалізацію інноваційних проектовінформація про реалізацію проектовсостояніе поточного бізнес-портфеля
Основні бізнес-процеси. Вхідна і вихідна інформація. p align="justify"> Опис операцій основних бізнес-процесів.
Контекстна діаграма:
На малюнку 32 представлена ​​контекстна діаграма процесу В«Управління бізнес - портфелемВ». Визначено вхідна інформація, яка певним чином змінюється роботою і перетворюється на вихідну інформацію. При цьому вказані стрілки механізму (робота здійснюється силами персоналу та існуючого програмного забезпечення) і управління (виконання роботи підпорядковане керуючому впливу, нормативним документам і здійснюється з урахуванням корпоративних обмежень). br/>В
Рис. 31 Управління бізнес - портфелем
В
Рис.32 Функціональна діаграма бізнес-процесів
Моніторинг поточного і передбачуваного оточення
В
Ситуаційний аналіз
В
Аналіз матриці Ансоффа (рис. 33).
ПродуктСуществующийНовыйЦелевой рынокСуществующийПроникновение на ринокРазработка продуктаНовийРасшіреніе ринкаДіверсіфікація Рис. 33 Матриця Ансоффа
Тема 6. Аналіз і оптимізація бізнес-процесів
У розділах "Технологія структуризації та описи компанії" і "Технологія опису бізнес-процесів" розглянуто перший етап побудови та оптимізації діяльності підприємства "Розробка моделі" як є ". У цьому розділі розглядається другий і третій етапи: "Аналіз моделі" як є "і" Розробка моделі "як треба", але тільки стосовно до бізнес-процесів (див. рис.34). br/>В
Малюнок 34. Головна формула і класика побудови та оптимізації організації
Вибір пріоритетних бізнес - процесів для оптимізації.
Критерії вибору пріоритетних бізнес-процесів:
Першим кроком аналізу бізнес-процесів є застосування принципу Парето 20 на 80, згідно з яким з усіх бізнес-процесів, які були виділені потрібно вибрати 20% пріоритетних, аналізом і оптимізацією яких потрібно зайнятися в першу чергу (вони можуть дати до 80% результату).
Як підійти до вибору пріоритетних бізнес-процесів? Для вирішення цього завдання на практиці використовують наступні критерії пріоритезації:
В· важливість бізнес-процесу;
В· проблемність бізнес-процесу;
В· можливість і вартість проведення змін бізнес-процесса.
Перший критерій - це важливість процесу, характеризує ступінь його внеску в досягнення стратегічних цілей компанії. Для оптимізації діяльності організації в першу чергу потрібно вибрати найважливіші бізнес-процеси, тому що саме їх поліпшення принесе найбільший результат. p align="justify"> Другий критерій, використовуваний для виділення пріоритетних процесів - це його ступінь проблемності. Якщо бізнес-процес є важливим, але в той же час його показники знаходяться на досить хорошому рівні, то немає сенсу займатися його оптимізацією. Класичне визначення проблеми формулюється як розрив між бажаним і дійсним. Іншими словами, проблема - це різниця між метою та поточним станом і відповідно проблемність бізнес-процесу характеризується різницею між необхідними і поточними показниками його ефективності. p align="justify"> З визначення проблеми видно, що її величина визначається цілями організації і залежить від амбіцій менеджменту. Чим більше амбіції і цілі, тим більше величина проблем і навпаки. Часто в бізнесі використовується наступне правило. Для того, щоб бути успішним на ринку, не потрібно прагнути до ідеалу, досягаючи ідеальних показників опе...
