ація здійснюється у випадках, якщо:
наявні постачальники дороги і ненадійні;
організація конкурує в галузі, яка швидко зростає;
організація має необхідні ресурси;
особливо важливі переваги стабільних цін.
Пряма інтеграція (передня інтеграція) виражається у зростанні компанії за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між компанією і кінцевим споживачем. Пряма інтеграція здійснюється, коли:
існуюча мережа розподілу дорога і ненадійна;
мережу розподілу обмежена;
компанія володіє необхідним обсягом ресурсів;
переваги стабільного виробництва особливо великі;
наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії.
В цілому вертикальна інтеграція має ряд переваг і недоліків. Компанія, що використовує вертикальну інтеграцію, звичайно мотивує її бажанням посилити конкурентну позицію бізнесу. Перевагами вертикальної інтеграції є:
економія у витратах, пов'язана з кращою координацією;
гарантія поставок або продажу в періоди низького попиту;
поліпшення контролю якості;
відхід від ринкових цін;
підвищення загального прибутку;
технологічні переваги і захист технології.
Вертикальна інтеграція має і негативні сторони:
може збільшити витрати, якщо використовується власне виробництво при наявність дешевих джерел постачання;
може призвести до меншої гнучкості у прийнятті рішень;
при непередбачуваності попиту можливі втрати, пов'язані зі складністю координації вертикальної інтеграції;
необхідність підтримувати в рівновазі ланки ланцюжка;
використовуються ресурси капіталу;
вимагають різні управлінські навички.
Часто для компанії економічно вигідніше дезінтегрувати виробництво і зосередитися на вузькому відрізку галузевої ланцюжка цінності. В якості альтернативи інтеграції можливе укладання довгострокових контрактів з постачальниками і/або споживачами. br/>
. Ситуаційний аналіз: сутність, принципи
Ситуаційний, або В«SWOT (СВОТ)-аналізВ» (перші букви англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості і threats - небезпеки, загрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу. p align="justify"> Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має кілька складових, і кожна з них включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з яких має свою структуру. У роботі [2] наводиться приклад можливої вЂ‹вЂ‹форми анкети для аналізу сильних і слабких сторін організації. p align="justify"> Крім того, внутрішнє середовище як би повністю пронизує культурою організації, яка так само, як і окремі її складові, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Так як культура організації не має чіткого прояви, то її аналіз на формальній основі вельми ускладнений. Хоча, звичайно, можна спробувати експертно оцінити такі фактори, як наявність місії, яка об'єднує діяльність співробітників; наявність якихось спільних цінностей; гордість за свою організацію; система мотивації, чітко ув'язана з результатами роботи співробітників; психологічний клімат в колективі і т.п.
Культура організації може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу культури організації для стратегічного планування полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але також робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можут...
