овий колектив беззастережно підтримав нову владу.
Чи не приводить до бажаного зниження витрат і кампанія з економії матеріальних витрат, якщо вона проводиться по окремих підрозділах. Наприклад, що дає економію збільшення обсягу перевезених партій товару може бути зведене нанівець підвищенням витрат на утримання складів. Тому економія по підрозділах повинна бути замінена принципом В«одного парасолькиВ». Суть в тому, щоб керувати сумарними витратами компанії. Можливо навіть деяке збільшення витрат в одній області, яке призводить до економії в цілому.
У простіших випадках обсяг продажів можна збільшити за рахунок раціонального розміщення місць продажу товару, що полегшує покупцям можливості його придбання. Так діють, наприклад, м'ясокомбінати, які придбали пересувні фургони-магазини і поставили їх у місцях, зручних для потенційних покупців. Ряд підприємств (Наприклад, молочні заводи) збільшують торговельний оборот за рахунок зростання числа продавців, що дає можливість максимально використовувати невеликі торгові площі на ринках. Подібні заходи, крім того, виключають участь торгових посередників, що дозволяє утримувати підвищення цін.
Таким чином, стратегія виживання, якщо вона складається з добре продуманих заходів, дає реальну можливість, у всякому разі на початковому етапі, протистояти кризі. Однак, спираючись на принципи В«оборониВ», фірма ризикує опинитися без перспектив розвитку і рано чи пізно не витримає конкуренції. Повноцінна стратегія анікрізісного управління - це стратегія творення, стратегія не тільки В»оборониВ», а й захоплення і утримання певної ніші на ринку.
Найважливішим елементом творчої стратегії є розробка організаційної структури компанії. На перший погляд здається, що реінжиніринг (перебудова з метою оптимізації бізнесу на основі сучасних технологій) до антикризового управління відносини не має, що вдосконаленням управління потрібно займатися в більш спокійній обстановці. Однак практика спростувала цю думку. Саме в період кризи в консалтингових фірмах різко зросла кількість заявок на розробку організаційної структури компанії. В екстремальній ситуації менеджери зрозуміли, що управління структурою - перша сходинка на шляху підвищення керованості бізнесом, що, чи не піднявшись на неї, важко розраховувати на успіх усіх інших антикризових заходів. Удосконалення структури управління являє собою невід'ємну частину антикризового і посткризового управління.
Стихійна структуризація окремих підприємств дає незначний ефект, не забезпечує рішення завдання їх фінансового оздоровлення. Причина в тому, що не можна В«витягнутиВ» одне підприємство, коли навколо все руйнується, коли не працює фінансова система, коли підприємство має не більше 15% інкасації. Вижити в таких умовах практично не представляється можливим.
Відповідно до наявними експертними оцінками, мінімальні платежі, які потрібно здійснювати середнім підприємствам готівкою, складають не менше 30% від виручки. Практично ж російські підприємства здебільшого в змозі виділити для цих цілей в середньому лише близько 15%. І природно, що продовжує зростати їх заборгованість перед бюджетом, вони стають все ближче до банкрутства За думку фахівців, не завжди доцільно В«банкрутитиВ» підприємства . По-перше, не завжди знаходиться для них покупець. По-друге, що не менш важливо, у разі оголошення підприємства банкрутом (запровадження конкурсного виробництва) скорочуються робочі місця, і його персонал поповнює армію безробітних. По-третє, нерідко майно банкрута частково розкрадається, а частково продається за мізерну ціну структурам, дружнім конкурсного керуючому. У результаті коштів, отриманих від реалізації конкурсної маси, що не вистачає навіть на погашення бюджетних заборгованостей, не кажучи вже про кредиторів. p> Тому багато фахівці висловлюються на користь прийняття рішення про перетворення боргів підприємств, каменем тягнуть їх на дно, в акції (паї, частки статутного капіталу) з подальшою передачею кредиторам у рахунок погашення заборгованостей. Тоді, до речі, може з'явитися В«ефективний власникВ», який швидко відновить керованість на підприємстві. Проведена таким чином реструктуризація промислових підприємств в деяких випадках давала помітний позитивний ефект. Підприємства, які більшою мірою були орієнтовані на ринок і перебували в кращому економічному стані, після реструктуризації отримували додатковий стимул до розвитку і досить пристойний економічний ефект.
Для поліпшення фінансового стану промислових підприємств необхідно передбачити реалізацію комплексу фінансово-економічних та організаційних заходів щодо сприяння проведенню розрахунків (З урахуванням погашення в першу чергу бюджетної заборгованості) та скорочення обсягів бартерних розрахунків між підприємствами, зниження кредиторської та дебіторської заборгованості. Необхідно позбавити підприємства від тяжкої ноші заборгованості перед бюджетом, позабюджетними фондами. Штрафи та пені, які склада...
