стю, також частково причиною може бути незнання того, що насправді являє собою маркетинг. p align="justify">. Відсутність знань про клієнтів. Очевидно, компанії складно стати орієнтованої на клієнтів, якщо у неї немає достатніх знань про них. Наприклад, рітейлер може не мати можливості вести хороший, детальний облік щодо кожного приходить в магазин клієнта, йому може не вистачати навичок або коштів, щоб проводити результативні маркетингові дослідження. Глибокі знання про клієнтів складають основу маркетингу відносин. p align="justify">. Відсутність інфраструктури (наприклад, технології, необхідної для реєстрації та відстеження поведінки клієнтів). Це не обов'язково означає, що компанія не може бути орієнтованою на клієнтів, але це означає, що добрі наміри складно здійснити на практиці. Компанія може також не мати необхідної інфраструктури, для того щоб задовольняти потреби клієнтів, навіть якщо їй відомо про ці потребах: у разі якщо клієнтові потрібна послуга термінової доставки, але дорожня інфраструктура країни не дозволяє здійснити таку послугу, ця потреба не може бути задоволена.
. Автократичний стиль керівництва. Схильний до автократії керівник хоче всі рішення приймати самостійно, спираючись на досвід і (звичайно ж) на владу в організації. Це часто стає перешкодою для орієнтації на клієнта, оскільки провідну роль в управлінні орієнтованої на клієнта компанією відіграє те, що потрібно споживачеві, а не подання керівника щодо того, як найкраще діяти. Іншими словами, малоймовірно, що такий керівник готовий прислухатися до клієнтів в достатній мірі. p align="justify">. Конфлікт межу маркетингом та іншими функціями в організаціях. У більшості випадків прийняття орієнтації на клієнтів створює проблеми для інших відділів. Наприклад, конструкторсько-технічні відділи часто не хочуть переглядати конструкцію/дизайн продуктів для задоволення потреб клієнтів, оскільки вони вважають, що це робота маркетологів - знаходити клієнтів, які бажають придбати продукт (застосування принципу В«продаємо те, що можемо зробитиВ» замість В«зробимо те , що можна продати В»). Рівним чином фінансовий менеджмент компанії буде схильний розглядати ініціативи, пов'язані з орієнтацією на клієнта, як витрати, а не як інвестиції. p align="justify">. Перевагу фокусу на виробництво або продажу. Обидва ці підходи обіцяють швидкий результат, в той час як для розвитку і отримання результату через В«орієнтацію на клієнтаВ» потрібен час. Зокрема хороший продавець домагається результату за кілька днів, а орієнтація на виробництво забезпечує зниження собівартості практично негайно. Результати застосування цих походів помітно простіше виміряти, ніж результати при орієнтації на клієнта, тому їх часто розглядають як більш бажані. p align="justify">. Трансакційний підхід до бізнесу. Якщо позиція компанії така, що продаж вважається кінцевою точкою процесу, істинної орієнтації на клієнта не буде. Наприклад, дуже рідко автодилери продовжую...
