овий відділ, відділ збуту, адміністративний, виробничий, відділ досліджень і розвитку отримують рівні права. Співробітники повинні виходити з двох цілей: інтересів свого відділу і загальної орієнтації підприємства. У матричної системі кожному керівнику на час реалізації якого-небудь проекту підпорядковуються конкретні співробітники залежно від потрібних спеціальних знань і досвіду. Подвійний статус дозволяє різним командам поєднувати функціональні та виробничі ресурси з ключовими завданнями організації, оперативніше реагувати на зміну навколишнього середовища. Завданням може служити адаптація продукту до певного сегмента ринку або до потреб географічного регіону. Співробітники підприємства підпорядковуються як керівнику проекту, так і начальникам функціональних відділів. Другі делегують частину своїх повноважень керівникам проекту, зберігаючи за собою контрольні функції.
Модель 5. Вона описує організацію, яка надала більшість ключових видів діяльності проектним командам. Формально організація може зберегти функціональні підрозділи, але вони відіграють другорядну роль. Головні фахівці входять до складу команди і вносять свій внесок саме через ці команди. Тут високо цінуються новаторство і динамізм. Командам надана максимальна свобода в рамках загальних параметрів і цінностей, що визначаються керівництвом. З'єднання норм з регулюючими їх цінностями може бути названо легітимізацією нормативної системи. Команді надаються необхідні ресурси, і вона повинна забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Організація виглядає як ланцюг взаємодій, ніж як бюрократична структура. Формується свого роду управлінський центр, який орієнтований на певний вид діяльності, наприклад, на виробництво товару. Цей центр несе повну відповідальність за прибуток або збитки, хоч і діє, в рамках більш великого структурного підрозділу. Команда має владу і динамікою, а координація здійснюється швидше неформальними шляхами. Велике значення надається оновленню ідей і регулярному обміну інформацією, особливо між лідерами команд і вищим керівництвом. Особлива увага приділяється свідомості спільних цінностей і розуміння природи організації, а також таких понять як місія, мета організації і т.д. В організації стимулюється розвиток нових ініціатив, ідей, систем і процесів, що сприяють її успіху. Прихильники цієї системи вважають, що в традиційних бюрократичних багаторівневих структурах керуючі витрачають зусилля не на творчу роботу, а на подолання міжвідомчих бар'єрів бюрократичних процедур. Досвід ряду компаній показує, що принцип формування цільових команд дозволяє скоротити не тільки число рівнів управління, а й число працівників управління, а також знизити конфліктність в організації.
Модель 6. Організація являє собою систему вільно пов'язаних організаційних мереж. Замість того, щоб наймати велику кількість працівників, відносини будуються на субконтрактной основі. Невеликий штаб визначає стратегічні цілі і забезпечує операційну їх підтримку. У свою чергу, мережа акумулює і розвиває ідеї, що розробляються центральною групою. Різноманітність організацій та особистостей, що створюють організаційну мережу, породжує можливість постійних відмінностей у ставленні однакового розуміння загальної ситуації і цілей. Організаційна мережа являє собою не тільки арену, де її учасники обмінюються ресурсами і приходять до угод, але також контекст, завдяки якому інтерпретують те, що відбуваєть...
