смисленої реструктуризації організацій та оптимізації структури активів з метою запобігання їх втрат і поліпшення фінансових результатів діяльності.
Посилення інформаційної ролі бюджетування тісно пов'язане з прив'язкою бухгалтерських програм і програм для бюджетування до єдиної бази первинної фінансової документації. У цьому випадку кожен первинний документ (наприклад, платіжне доручення) при оформленні отримує свої коди, з якими входить в бухгалтерську і управлінську звітність. Згідно присвоєним кодами первинний документ з відповідною звітної фінансовою інформацією надходить, збирається і консолдіруется окремо для потреб бухгалтерського та управлінського обліку. Наприклад, платіжне доручення кожного центру фінансової відповідальності (ЦФО) надходить у звітність цього центру і разом з платіжними дорученнями інших центрів - в єдину систему бухгалтерської звітності організації.
В даний час в багатьох російських організаціях відсутні управлінські технології в поєднанні з комп'ютерними програмами, без чого не може йти мова про бюджетування.
Ще однією важливою тенденцією розвитку систем бюджетування є проектування відразу декількох варіантів бюджету для різних ситуацій зовнішнього середовища. Дана тенденція наочно показана в статті консультанта компанії В«Діалог Інформаційні ТехнологіїВ» Д. МОШКІНА, В«Стратегія розвитку на основі бюджетування в умовах кризи В».
Щоб план і заснований на ньому бюджет були реалістичними, потрібно розуміти ті рамки зовнішніх умов, в яких цей план дозволяє досягти поставлених цілей. Якщо значущі параметри вийшли за ці рамки, потрібен інший план (а може, і інші цілі), який буде працювати в нових умовах. Якщо компанія дійсно хоче чогось досягти, вона розроблятиме не один, а кілька варіантів бюджетів для різних сценаріїв розвитку подій.
Звичайна практика, при якій компанія формує єдиний дрібно регламентований бюджет і вимагає його строгого виконання, таїть у собі чималі ризики в тому випадку, якщо компанія діє в нестабільному середовищі.
Процес бюджетування повинен бути націлений на формування уявлень про можливі варіанти розвитку подій, встановити для них кордони контрольних показників і кількісно визначити параметри значущих показників діяльності компанії в цілому і підрозділів на кожен варіант, а не на створення одного бюджету, деталізованого до несуттєвих статей. Тоді, якщо ситуація змінилася, немає потреби триматися за що втратив сенс бюджет. Такі сценарії повинні враховувати не тільки загрози, але можливості.
Зрозуміло, що керівництву все одно необхідна додаткова інформація, збір якої щоразу вимагає від фінансового департаменту великих витрат робочого часу і незвичайною винахідливості. Часто доводиться стикатися з тим, що й інші підрозділи, особливо комерційні відділи, витрачають багато часу та енергії на збір інформації, якої бракує. У такій ситуації собівартість одержуваної керівництвом інформації починає перевищувати її потенційну к...
