блення рецепта для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними і взаємодоповнюючими в даний час є - (1)
індивідуальний план розвитку і (2)
особисті цілі .
Індивідуальний план розвитку представляє самооцінку працівника стосовно займаної посади, його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто розвитку його кар'єри. Цей план дає можливість визначити і оцінити професійний розвиток і зростання працівника.
В індивідуальному плані розвитку працівника бажано вказати перелік конкретних кроків, заходів (з датами їх завершення), які необхідно здійснити співробітнику та адміністрації для реалізації заданих цілей. Реальність заходів підтверджується аналізом необхідних для цього ресурсів (Людських, фінансових, технічних тощо), які фіксуються тут же з зазначенням, хто і коли має їх надати. Перераховані питання повинні бути чітко обумовлені в процесі переговорів керівника з підлеглим з тим, щоб забезпечити реалізацію цілей і полегшити подальшу оцінку.
Особисті цілі ( індивідуальний план ) - це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Погоджений особистий план співробітника є результатом двостороннього обговорення цілей, намічених працівником, з керівником. Цей план, встановлюючи конкретні професійні завдання, надає ефективний інструмент оцінки їх виконання.
Основою для встановлення індивідуальних цілей діяльності працівника на наступний період служить дезагрігірованіе загальних цілей фірми і підрозділів до цілей окремих керуючих і виконавців. Цей процес йде зверху-вниз, починаючи з її головних керівників. p> Але одночасно, якщо це відповідає загальній управлінської політику організації, повинен бути передбачений процес зустрічного планування (тобто ініціативного планування знизу вгору). У цьому зв'язку необхідно зацікавити співробітників у складанні проектів своїх індивідуальних планів дій/розвитку на наступний рік. p> Стадія планування реалізується через послідовність двосторонніх обговорень (1) планових завдань , (2) критеріїв оцінки і (3) індивідуальних стандартів виконання між керівником і підлеглими, починаючи з керівників верхнього рівня управління. Вирішальне слово залишається за проводять оцінку керівником, що зумовлено його відповідальністю за досягнення кінцевих цілей. Однак необхідно прагнути до досягнення домовленостей на основі згоди. Керівник повинен діяти методами переконання, грунтуючись на аналізі вимог організації і реальних можливостей підрозділи і свого співробітника, прагнучи до добровільного прийняття співробітником відповідних зобов'язань.
Документальне оформлення здійснюється через розробку списку цілей посади і планів дій.
Дуже важливим є питання правильного формулювання цілей. Особлива увага повинна бути звернена на наступні обставини:
1. Цілі мають включати індивідуальні дії і результати , найбільш важливі для досягнення цілей підрозділу та організації в цілому. p> 2. Цілі мають бути оптимістичними, тобто досягнення таких має серйозно просунути вперед досягнення організаційних цілей, але в той же час бути реально досяжними. p> 3. Вони повинні формулюватися таким чином, щоб виконання по них могло бути чітко виміряно і зафіксовано . Це передбачає використання точних і зрозумілих термінів таких. як В«Збільшити обсяг продажів послуги Х до 20% від загального обсягу ринку послуг В»абоВ« Підготувати заміну на моє місце, відповідну всім кваліфікаційним та іншим вимогам В».
4. Список повинен включати як кількісні, так і якісні цілі.
5. Незважаючи на те. що більша частина цілей дається в розрахунку на рік, важливо не переглянути мети довгострокового характеру .
6. Слід встановити і зафіксувати по кожній цілі (Або ведучим до неї крокам) конкретні дати досягнення . p> Система індивідуальних цільових показників дозволяє відобразити ті цілі, реалізація яких прямо не позначається на поточних фінансових показниках, але має дуже важливе значення для фірми в сьогоденні, особливо якщо вона буде мати значення для фінансових показників або виживаності організації в довгостроковій перспективі.
Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, у тому числі за виконанням співробітником індивідуального плану. Оцінка результативності праці співробітника вимагає, щоб керівник збирав інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості підлеглим, керівник інформує ...
